高新科技企業(yè)績效管理培訓(xùn)課件(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。 操作流程：（ 1）列出所有要進(jìn)行考核的員工名單；（ 2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（ 3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進(jìn)行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其表現(xiàn)較好者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可得到員工排名。 操作流程：（ 1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標(biāo)明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。（ 2）將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較，然后用“ +” 和“ ” ，或“ 1” 和“ 0” ，來標(biāo)記誰好一些、誰差一些。（ 3）將每一位雇員得到的“ +、 ” 或“ 0” 相加。（ 4）根據(jù)每個人最終得到的“ +” 或分值，進(jìn)行最終排序。 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 強制分布法，也稱為 “ 強制正態(tài)分布法 ” 、 “ 硬性分配法 ” ，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的 “ 中間大、兩頭小 ” 的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。 操作流程：（ 1）由部門的員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。（ 2）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。（ 3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（ 4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近） 1的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于 1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 量表評定法是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進(jìn)行考核的方法。 操作流程：（ 1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（ 2） 確定考核量表的尺度；（ 3）界定量表等級。 十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績效考核方法 行為導(dǎo)向型績效考核方法 行為導(dǎo)向型績效考核方法 上級主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件 —— 特別有效或特別無效的行為。在預(yù)定的時間，主管利用積累的紀(jì)錄對員工的優(yōu)缺點和潛在能力進(jìn)行評論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，并提出改進(jìn)工作績效的意見。 操作流程：（ 1）正確識別崗位的關(guān)鍵事件。（ 2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（ 3）將所獲得的信息進(jìn)行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。 關(guān)鍵事件法 主管人員將下屬在工作活動中表現(xiàn)出來的非常好或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來，主管與下屬面對面地以記錄為例，討論下屬的工作績效。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 記錄關(guān)鍵事件的方法 星星法（ STAR法）：星星就像一個十字形，分成四個角，記錄一個事件也要從四個方面來寫： SITUATION—— 情境，即事情所發(fā)生時的情境是什么樣的； TARGET—— 目標(biāo)，即為什么要做這件事； ACTION—— 行動，即當(dāng)時采取了什么行動；RESULT—— 結(jié)果，即采取這個行動之后獲得了什么結(jié)果。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 又稱為期望評價量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實方面的依據(jù)來評估員工，這些行為事實是平時記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測評打分。 操作流程：（ 1）選擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（ 2）界定合適的評估要素；（ 3）根據(jù)評估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關(guān)鍵事件；（ 4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。即檢查分配到各個要素各個等級上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（ 5）建立最終的績效考核體系。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法。該法主要通過描述與各個具體考核項目相對應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。 操作流程：（ 1）對相關(guān)人員節(jié)進(jìn)行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實現(xiàn)；（ 2）將類似的行為項目歸類成行為觀察量表標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）評估考評者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計出相同的行為考評標(biāo)準(zhǔn)；（ 4）檢驗行為觀察量表法各個考評標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。 檢驗內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（ 5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對重要程度。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 通過描述與各個績效考核項目相對應(yīng)的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項，從而對被考核者進(jìn)行績效考核。 操作流程：（ 1）對相關(guān)績效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（ 2）分別對每一個維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；（ 3）在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；（ 4）在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。 十四、基礎(chǔ)技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件，由此對員工進(jìn)行綜合考核?？荚u的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。 十五、基礎(chǔ)技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 360度績效考核方法 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 360度績效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。 操作流程：（ 1） 準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實施 360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。（ 2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。（ 3） 反饋和輔導(dǎo)階段。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 （ The Balanced Scorecard） 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 —— 績效改進(jìn) —— 戰(zhàn)略實施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 操作流程：（ 1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計分卡。（ 2）進(jìn)行首輪討論會。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理以及平衡計分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計平衡計分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計分卡，其中應(yīng)包括針對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評估指標(biāo)。（ 3）第二輪討論會。推進(jìn)者對討論會得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經(jīng)理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實施計劃。（ 4）最后一輪討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標(biāo)和評估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動方案。（ 5）實施。由一個新組建的團隊為平衡