企業戰略管理推薦ppt230(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ? 目標、方式、節奏、對象 ? 主要方式：內部發展、戰略聯盟、并購 – 內部開發：縱向鏈裂變；獨資新建；技術“付產品”；人才利用等； – 合并與收購：吸收合并；新設合并；資產收購；股份收購等； – 戰略聯盟：松散市場關系（網絡組織、機會性聯盟等）；契約關系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關系（聯營、合資等） ? 特點與比較： JS 149154 ? 并購或聯盟的對象選擇 不同進入策略的比較 (方法 ) ? 內部開發 – 優點：熟悉和易于控制關鍵資源；易管理 – 缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進入障礙 – 較適合規模大、技術領先企業 ? 并購 – 優點：速度快；無進入障礙；獲得外部資源與能力等 – 缺點：較大財力；并購后的整合難度等 ? 聯盟 – 優點：彌補自身資源與能力不足；減少進入障礙 – 缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養競爭對手 進入的具體方法 ? 內部裂變式 ? 獨資新建式 ? 合資新建式 ? 收購：使用資金或股票 ? Buy and Build ? 劃撥兼并式 ? 合資蒹并式 ? 合資特許式 實用方法： 特許經營 （ Franchising） ? 性質 ：一種戰略聯盟形式，特許者與收許者各自以一定的資產組合，以長期合約方式規定各自責、權、利來進行經營的方式。 ? 特許者目的 ：低成本地獲取市場份額、占領銷售渠道，達到戰略目標 ? 特許者： 考慮品牌的經營定位；把握發展節奏慎選加盟商；管理體系的建立應明確恰當；雙方權利、義務等。 ? 特許者主要工作任務 ：建立單店管理體系；建立培訓體系；建立支持體系；建立監督管理體系；建立特許經營權組合；建立 VI系統等。 ? 實例 ：聯想“ 1+1”專賣店，全聚德等；主要適用于IT、快餐、汽車銷售、服務等。 觀點：從競爭優勢到公司戰略 （波特， 1987） ? 公司戰略的前提 – 競爭發生在事業層次；多樣化不可避免地對事業單位增加成本或約束；股東可以自己實施多樣化；公司總部必須增加價值 ? 公司戰略在實踐中的四種類型 – 組合管理（ portfolio management）； – 重組（ restructuring）； – 技能轉移（ transferring skills）； – 共享活動（ sharing activities） 組合管理 （ portfolio management） ? 管理方式 – 常用 BCG模型、 GE模型、產品 /市場開發矩陣等 – 通常通過兼并進行； – 被收購的單位是獨立的，根據單位業績給以管理隊伍報償； – 公司提供資金和職業管理技能，并提出目標和進行業績評價； ? 公司為股東創造價值的方法（ banker and reviewer） – 利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象； – 利用公司范圍的融資能力提供資金； – 引進職業管理技能； – 提供高質量的評估和訓導等； ? 適用性 – 要求資本市場不完善、管理經驗稀缺； – 管理技能需要和行業知識或經驗結合； – 較不適用于發達經濟，而適用于發展中國家； 轉移技能（ transferring skills） ? 管理方式 – 事業有相當自主性，但相互合作，以利用事業間的相似性來取得綜效：（常用價值鏈分析方法） – 利用垮事業的委員會、任務小組或其他形式來獲取和轉移技能 – 事業管理人員的業績評估包括單位績效和技能轉移 ? 事業間的相似性與技能特征 – 足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術； – 涉及對競爭優勢重要的價值活動； – 要轉移的技能本身具有競爭優勢； ? 創造價值的方式（ integrator） ? 常見陷阱 – 事業間相似性不夠，技能本身無競爭優勢； – 未對關鍵人員進行重新安排； – 未采取促進技能轉移的管理機制等； 共享活動（ Sharing activities） ? 管理方式與條件 – 通常采用內部發展或并購方式； – 通過特定組織方式克服合作或共享的阻力； – 主要根據集團或公司業績來進行激勵； – 通過共享活動來降低成本或增加差別化； – 共享的活動必須對競爭優勢有較大影響； – 共享活動通常有應有較大規模經濟； ? 價值創造方式（ integrator） ? 陷阱 – 共享活動的協調成本大于產生收益；未采取促進共享的管理機制等 （ 六）多元化戰略檢驗 （對股東價值的影響） ? 吸引力檢驗 – 五種力量； GE 模型； – 考慮進入后情況（進入本身效應） – “高”相關性或低進入成本時易被忽略； ? 進入成本檢驗 – 并購的效率與資本市場的有效性有關； – 內部開發需要克服進入障礙； – 在高吸引力時易忽視進入成本 ? 狀況改善檢驗 – 新單位或已有單位增值； – 一次性或持續性；轉手或持有； – 可能由于追求成長而被忽視 多元化戰略檢驗 ? 核心能力 /競爭力檢驗 – 是否涉及核心技術、其對多行業競爭優勢的重要性 – 是否有相應的管理機制（如跨事業、跨功能單位之間的交流與協作等） – 是否具備集體學習能力與文化 – 是否能產生新的對顧客有價值的創新產品或新事業領域 – 是否有明確的戰略意圖或遠景 – 對核心競爭力 /能力的改善有無作用等 ——最大缺點是難以很好地管理多種不同業務和無法獲得戰略匹配帶來的競爭優勢的額外源泉 ? 失明癥： – 不了解和借鑒其他企業經驗與教訓 – 看不清自己的優勢與弱點 ? 自戀癥： – 過度自信，忽視新行業或市場的特殊性 – 對資源能否轉移到新行業、新市場過度樂觀 ? 急躁癥： – 在了解不多和缺少準備和積累時，急于界入 （七）多元化戰略陷阱 第二節 聯盟戰略 一、戰略聯盟的概念和動因 二、聯盟 伙伴的選擇 三、 聯盟的結構安排 四、 聯盟的動態機制 五、 聯盟的局限 一、戰略聯盟的概念和動因 (一 )戰略聯盟的概念 (有分歧 ) 觀點 1： 戰略聯盟是由很強的、平時本是競爭對手的公司組成的企業或伙伴關系，是競爭性聯盟 (西爾拉 Sierra,1995)。 觀點 2： 戰略聯盟“是不同國家的公司之間的長期聯合，它超出了正常的市場關系又沒有達到兼并的地步” (波特與富勒 PorterFuller 1986),即：戰略聯盟是市場與公司之間的民眾某種交易方式。 戰略聯盟的概念 ? 戰略聯盟 : – 由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。 無 大 市場 非正式合作項目 正式合作項目 合資企業 多數股權參與 公司 一體化程度 戰略聯盟是介于市場與公司之間的交易方式 (二 )戰略聯盟的動因 ? 產品交換 ? 共同學習 ? 獲取市場力量 ? 分享資源 ? 減少敵對 ? 戰略聯盟在抵銷競爭劣勢方面體現得比獲得競爭優勢方面要更充分 (二 )戰略聯盟的動因 ? 產品交換 買賣雙方建立長期、相互經 (規模經濟 ) 貿往來，減少交易成本 ? 共同學習 通過合作伙伴之間的技術轉 讓和合作研究提高開發能力 ? 獲取市場力量 通過共同開發需求、傳 (市場份額 ) 播技術和共同建立產品 在市場上的主導性標準 來獲得市場 ? 分享資源 分享分銷設施及特約經銷商網絡 ? 減少敵對 更直接瞄準共同競爭對手，減少 瞄準公司的程度 戰略聯盟在抵銷競爭劣勢方面體現得比獲得競爭優勢方面要更充分 成本效益權衡 ? 獲取能力 (如 ) 相對于 放棄控制 (如 ) ? KnowHow和經驗 放棄技術使用的獨占性 ? 得到所需的資源 失去部分隊戰略輸入的控制能力 ? 獲得市場準入 可能會形成市場重疊 ? 獲得新公司的能力 可能會培養出新的潛在競爭者 ? 獲得與政府的關系 決策沖突 ? 可以風險分享 利潤要共同分享 戰略聯盟方式的影響因素 ? 資產管理：資產是否需要聯合管理的程度 ? 資產的獨立性：能否分開各方所涉及的資產 ? 資產挪用性：聯盟的一方或另一方挪用盜用資產的風險 (可能性 )有多大 戰略聯盟的種類和形成原因 聯盟的方式 影響資產 管理 資產 獨立性 資產盜用 松散的 (市場 )關系 契約關系 正式的所 有關系 正式 一體化 網絡組織和 機會性聯盟 分包經營 許可證經營和特許經營 聯營 合資企業 收購 合并 資產不需 要聯合管理 資產管理 可被隔離 資產需要 聯合管理 資產不能 獨立出來 資產 /技術能被 獨立出來 資產不能 獨立出來 資產被盜用 的風險很高 資產被盜用 的風險很低 資產被盜用 的風險很高 聯盟的方式 ? 自給自足 ——聯盟不僅費用低且迅速，但它暗含著對外部的依賴； ? 購買輸入和技能 ——聯盟為嵌入公司內部能力提供一種途徑，但可能難以使其內在化； ? 購并 ——聯盟只為所需提供可選擇的途徑，但是它隱含著在獨立的公司中分享管理 戰略聯盟的類型 母公司的資源投入 非股權項目合作 伙伴關系 項目合資企業 全面合資企業 交母公司 保留 合作項目的產出 短期項目 長期適應項目 高度參與 低度參與 多數股權參與 合資企業 研究開發伙伴關系 許可證轉讓 不同參與程度的戰略聯盟 二、聯盟伙伴的選擇 ? 兼容性 (Compatibility) ? 能力 (Capability) ? 投入 (Commitment) 三、聯盟的結構安排 短期合同 少數股權 50%股權對 50%股權 多數股權 全部所有權 聯盟方式的連續統一體 四、聯盟的動態機制 階段 重要管理點 界定合作邏輯 使目標與能力相匹配 分配任務，設計結構 投資并建立信任 貢獻和接受能力 監督環境和合作伙伴的變化，如有需要重新磋商談判 分階段管理聯盟 五、聯盟的局限 類型 內容 組成限制 管理時間需求 合理化運作的困難 戰略約束 合作伙伴的缺乏 聯盟內部的競爭 依賴性 對公司發展命運喪失控制 適用范圍的局限 聯盟系統擴充的限制 第三節 購并與重組戰略 ? 一 、 購并的概念和動因 ? 二 、 購并的方法 ? 三 、 購并的局限 ? 四 、 有效購并 ? 五 、 重組的成效 一、購并的概念 ? 收購與兼并 (Merger Acquisition) ? 三形式： – 吸收合并 – 新設合并 – 收購控股權益 重組（ restructuring） ? 管理方式 – 在重大變化開始時尋找待發展的、病態的、受威脅的組織； – 公司干預，改變單位的管理隊伍，變換戰略，注入技術等； – 進行隨后的兼并以便達到大的規模，并將不需要和無聯系部分賣掉； ? 為股東創造價值的方法（ selector and intervenor）； – 管理層慧眼辯識價值低估的公司或處于轉型中行業 – 改變業務經營方式，以取得優勢； ? 適用性 – 要注意風險和時機； – 如果重組和取得好的表現后有不易賣掉的風險； ? 加強市場力量 ? 克服進入行業的壁壘 ? 降低成本 ]風險