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【正文】 勢 劣勢 機會 威脅矩陣 (二 ) 列表： ? 分別列出企業所面臨的主要外部機會與威脅，主要內部優勢與劣勢； ? 對企業內外部的 S、 W、 O、 T進行匹配，分別到出相應的企業 SO、 WO、 ST、 WT四大戰略。 一、 優勢 劣勢 機會 威脅矩陣 (三 ) 戰略選擇； SO戰略： WO戰略： ST戰略： WT戰略： (四 )舉例說明 SWOT矩陣 S W O T O T S W 戰略 SO WO ST WT SWOT矩陣 S %，排名第二 （質量和品質） ， 節省運費 W 20%（經營收益與銷售 額的比率不高）（表 6） （表 4） ，競爭形勢 嚴峻 O T O T S W 戰略 SO （ S1， S2， S4， S7， S8， S9， O1） 的產品，實施產品開發戰略（ S4， S5， S6， S7， S10， O2） ，實施市場開發戰 略（ S1， S2， S3， S6， S7， O3） WO （ W4， O1） （ W1， W2 ， W3， W5， W7， W8， O2， O3） ST ，進行文化促 銷（ S1， S2， S7， T1， T8） ，響應政府號召 （ S1， S2， S7， T3， T5） （ S6， S7， S9， T1 ， T3， T8） WT （ W1， W2， W3， W7， T1， T2， T6， T7） ， 實施多元化（ W1， W2W3， W5， W7， W8， T1， T5， T6， T7） 二、 戰略地位與行動評價矩陣 ? (一 ) 指標： – 內部要素 ——財務優勢 (FS)、競爭優勢 (CS) – 外部要素 ——境穩定性 (ES)、產業優勢 (IS) ? (二 ) 建立坐標：進取、保守、防御、競爭 ? (三 )戰略選擇： ? (四 )舉例說明： – 表 三、波士頓咨詢集團矩陣 ? 業務投資組合戰略， – 是對公司的不同戰略業務單位的經營效益和獲利前景進行全面的分析和評價，以決定資源在這些戰略業務單位之間如何配臵的戰略。 ? 它通過對公司現有的戰略業務單位進行分析、分類，確定公司應該發展、維持、收縮或放棄哪些戰略業務單位。 ? 因此，業務投資組合戰略的實施過程，實質上也是一種對公司的業務結構進行優化的過程。 三、 波士頓咨詢集團矩陣 (見 BP337) （一） 指標： (二 ) 畫圖： (三 ) 戰略選擇： （四）作用： 現金流動 投資特征 特征需求 stars children cash cows dog 業務增長率 相對市場占有率 高 低 高 低 發展 （市滲、市開、產開） 或放棄 發展 （相關一體化，市滲、市開、產開，合資） s 維持（ 產開，集中化） 收縮或剝離 收縮、剝離或清算 波士頓矩陣 ? 公司決策層在運用市場增長率和相對市場份額將公司業務單位進行分析、分類之后，采取調節和控制業務單位之間的資金流向和流量的策略： – 用現金牛業務帶來的富余現金流量優先扶持明星業務的發展，有選擇地扶持問題業務的發展； – 對沒有前途的問題業務以及瘦狗業務，或者采取收割戰略，以增加短期現金收入，或者采取放棄戰略，將資產變現，把增加的短期現金收入和資產變現所得投入到更有利的業務中去。 公司資本投資組合結構的優化 ? 公司可望建立一種較理想的投資組合結構： – 較多的現金牛業務和明星業務 – 數量適中的問題業務 – 盡量少的瘦狗業務。 ? 其中： – 現金牛業務和明星業務分別在所屬行業中具有最強的市場競爭地位； – 較多的現金牛業務保證公司資本目前具有較高的回報率； – 較多的明星業務則可望使公司整體資本在未來具有較高的回報率。 四、內部 外部矩陣 ? 指標： EFE加權評分； IFE加權評分 ? 戰略選擇： – 擴張型和一體化戰略（ 1， 2， 4） – 堅持和保持戰略（ 3， 5， 7） – 收獲或緊縮戰略（ 6， 8， 9） 五、大戰略矩陣（ GS） ? 指標：競爭地位；市場增長 ? 戰略選擇： 發展：集中經營，一體化，冒險進取 加強：橫向一體化，緊縮 變革（或轉向）：多元化，緊縮 轉移：多元化，合資 大戰略矩陣 市場增長迅速 弱競爭地位 強競爭地位 市場增長緩慢 2 1 3 4 六、定量戰略計劃矩陣 (QSPM) 關鍵因素 EFE IFE 權重 戰略 1 戰略 2 戰略 3 備選戰略 六、定量戰略計劃矩陣 (QSPM) ? 步驟： – EFE、 IFE – 權重 – 備選戰略 – AS – TAS – STAS ? 優點： – 同時或相繼考察一組戰略 – 內外因素一起考慮 第三節 戰略檢驗與評價 ? 戰略發展過程的重點 – 全面地理解形勢 ? 行業與競爭形勢； ? 資源與能力情況； ? 期望與目標 – 發掘盡量多的選擇 – 對這些選擇進行嚴格的戰略評估 ? 獲得優異盈利性的前景 （ 適用性 ） ； ? 實現優異盈利性的機會 （ 可行性 ） ； ? 風險 回報比率的可接受性 （ 可接受性 ） 。 戰略評估檢驗表 ? 檢驗一： 市場機會的吸引力如何 ？ – PEST分析的機會與威脅 –規模；成長性；周期性；競爭激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等； ? 檢驗二： 競爭優勢的可持續性如何 ？ –可模仿性；模仿障礙；先行者優勢；不斷尋找競爭優勢的新來源； 戰略評估檢驗表 ? 檢驗三： 成功實施的前景如何 ？ – 可行性：是否有必要的技能與資源 ， 如人力與組織 ，資金與物質資產 、 市場渠道 、 技術 、 服務等； （ 資金流分析 、 盈虧平衡 、 資源配臵分析等 ） – 支持性：是否主要的實施者理解戰略并有所承諾 – 一致性：在各個層次間以及同一層次上 ， 戰略是否是配合的 ？ 如事業戰略與功能政策之間 ， 功能政策本身的配合等 。 戰略評估檢驗表 ? 檢驗四： 風險是可接受的嗎 ？ –評價風險：財務比率分析；敏感性分析 ? 檢驗五： 預測的財務結果和股東價值增加能否實現 ？ – ROI， ROE， 回收期等 – EVA（ 經濟價值附加 ） ：折現與資金機會成本等 第四篇 戰略實施與控制 第七章 戰略實施活動的組織 第八章 戰略控制 第七章 戰略實施活動的組織 ? 第一節 企業戰略實施的重要性及內容 ? 第二節 確定年度目標 ? 第三節 制定方針政策 ? 第四節 資源配置 ? 第五節 組織結構的建立和調整 ? 第六節 人力資源與激勵報酬制度 ? 第七節 企業文化與戰略 第一節 企業戰略實施的重要性及內容 一、戰略實施的重要性及性質 二 、戰略實施活動的內容 一 、 戰略實施的重要性 環境 分析 顧客 分析 愿景 競爭者 分析 公司 分析 回顧：戰略管理基本模型 .一、戰略實施的重要性 ? 戰略實施往往不被重視 – 人們往往花費時間 、 金錢進行戰略分析 , 但戰略與組織日常工作的聯系 、 組織中的個人和群體的行為應如何改變卻不受重視； – 戰略計劃往往成為紙上談兵或被束之高閣 ——“ 美麗的垃圾 ” 一、戰略實施的重要性 ? 更新組織能力需要系統的變革管理 僅利用少數優秀管理者的個人能力就能獲得成功的情況越來越少 , 成功的戰略實施越來越需要各方面與各級人員的參與與支持，即利用組織能力 組織能力受組織的多種因素的影響：組織結構、信息、激勵系統、人員、文化等； 變革過程的順序可能有重要影響 視角：組織能力及其重要性 任務 人員 組織結構 激勵系統 信息 /決策 過程 標識性活動與 文化 戰略 視角：組織能力及其重要性 ? 戰略決定了何種任務是重要的 ， 并且需要組織能力的支持 ? 當組織的要素 （ 或杠桿 ） 相互配合并支持任務的完成時 （ 一致地和有效地 ） ， 即具有組織能力 ， 組織能力決定了運營效率 視角：組織能力及其重要性 ? 從把個人和群體的努力相結合的角度 ， 而不是從生產 、 營銷 、 采購 、 研發 、 管理角度 – 協作 (Coordination)；各職能或部門間協作 – 承諾 (Commitment)：積極投入 – 競爭力 (Competence)：技術 /職能的；管理的 視角： 組織能力及其重要性 ? 組織能力 取決于組織杠桿的狀態及其一致性或配合 ( Alignment） ? 組織 杠桿 (Organizational Levers) – 組織與工作設計； – 信息 /決策過程； – 激勵系統； – 人員； – 文化與標識性活動 。 戰略制定與戰略實施 ? 成功的戰略制定并不能保證成功的戰略實施 ? 實際做一件事情 (戰略實施 )總是比決定做這件事情 (戰略制定 )要困難得多！ ? 戰略制定 效能 (do the right things) ? 戰略實施 效率 (do the right things right) 二 、戰略實施活動的內容 ? 確定年度目標 ? 制定方針政策 ? 配置資源 ? 建立組織結構 ? 建立激勵報酬制度 ? 培育支持企業戰略的文化 第二節 確定年度目標 一、 明確戰略任務 二、年度目標對于戰略實施的重要性 三、年度目標的要求 一 、 明確戰略任務 ? 戰略任務的內容 – 為了在市場上獲得或維持競爭優勢所需要做的主要任務及其相互聯系； – 可以在公司層次 、 事業層次 、 職能層次； – 成本 , 質量等；新產品開發 ， 差別化等；多事業協作等 – 可根據成功關鍵因素或要實現的顧客的價值構成來確定（ P212） ? 高層管理團隊是否清楚和同意主要戰略任務 ？ – 很多公司在此問題 ——即戰略應如何體現在日常行動上 ——并不清楚； – 高層人員對制定困難選擇感到不舒服 ? 組織中的其他人是否清楚并同意戰略任務 ？ – 在那些需要協作 、 承諾和競爭力的戰略實施中很重要 – 在只需少數人就完成的戰略中不太重要：如組合管理 一 、 明確戰略任務 二、年度目標對于戰略實施的重要性 ? 是配置資源的基礎 ? 是評價管理者的重要尺度 ? 是監測運作過程，使其向實現長期目標方向前進的工具 ? 它突出了公司分部和各職能部門的工作重點 三、年度目標的要求 ? 可度量性 ? 協調性 ? 合理性 ? 挑戰性 ? 明確性 ? 時間性 ? 獎懲性 第三節 制定方針政策 一、涵義： 方針政策 ——指具體的準則、方法、程序、規則、形式及支持和鼓勵為實現既定目標而努力工作的管理活動 ? 方針政策明確在追求企業目標時 – 可以做什么 – 不可以做什么 二、方針政策的作用 ? 使雇員和管理者知曉企業期望他們做什么