九芝堂母子公司管控及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 階段公司資源、能力的狀況匹配效率指導(dǎo)原則根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，通常要考慮目標(biāo)與戰(zhàn)略，環(huán)境，文化，規(guī)模和技術(shù)等關(guān)聯(lián)性變量的影響和制約，而結(jié)構(gòu)本身需要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化等性能指標(biāo)組織設(shè)計(jì)相互作用的機(jī)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性緯度目標(biāo)與流程環(huán)境文化技術(shù)規(guī)模結(jié)構(gòu)? 規(guī)范化? 專業(yè)化? 標(biāo)準(zhǔn)化? 權(quán)力層級? 復(fù)雜性? 集權(quán)程度? 職業(yè)化? 人員比率組 織戰(zhàn)略環(huán)境資源能力同時(shí)還要注意組織設(shè)計(jì)技術(shù)性方面的基本要求，避免沖突任務(wù)目標(biāo)原則命令統(tǒng)一原則管理幅度原則分工協(xié)作原則集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則這些原則可以指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)在完成架構(gòu)搭建后完成具體崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)和崗位描述 責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則精干高效的原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則– 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)– 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障– 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率從組織結(jié)構(gòu)可以影響的角度審視– 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向– 針對客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開展– 使得業(yè)務(wù)群對其資源有更好的控制和管理– 減少資源的不合理耗費(fèi)– 減少對資源利用的內(nèi)部沖突– 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作– 高效的信息溝通和決策不同組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，及基于該架構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利的分配和可能發(fā)生的協(xié)作關(guān)系對上述方面的效用有所區(qū)別組織成本降低組織效益提升股東權(quán)益最大化基于上述評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，華新世紀(jì)對九芝堂當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評價(jià)– 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)– 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障– 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率評估標(biāo)準(zhǔn)– 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向– 針對客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開展– 使得業(yè)務(wù)群對其資源有更好的控制和管理– 減少資源的不合理耗費(fèi)– 減少對資源利用的內(nèi)部沖突– 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作– 高效的信息溝通和決策權(quán)重 得分10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%1分5分綜合 100% 2分? 方案邊界與分析框架? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案216。 管控模式選擇216。 領(lǐng)導(dǎo)方式明確216。 總部職能界定? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案216。 組織設(shè)計(jì)原則216。 組織調(diào)整方案216。 相應(yīng)部門職責(zé)目 錄前期診斷揭示的組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題九芝堂母公司及各分子公司間的營銷部門相互獨(dú)立，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)在權(quán)責(zé)交叉地帶，有些職能各部門積極爭取，有些職能各部門消極避讓，造成職能弱化九芝堂總部沒有專門的戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)和品牌推廣機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略管理和品牌建設(shè)職能幾乎缺失九芝堂組織結(jié)構(gòu)層級偏多，導(dǎo)致信息溝通不暢、組織效率降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能明確問卷調(diào)查顯示：公司員工認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)有效率的僅占%存在的問題 現(xiàn)實(shí)的需求從問卷的結(jié)果看，九芝堂組織結(jié)構(gòu)調(diào)整具備較廣泛的民意基礎(chǔ)? 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡單? 第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)? 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)? 第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)方式的集分權(quán)間之間存在對應(yīng)關(guān)系小大分權(quán)程度組織規(guī)模原始階段第二階段第三階段第四階段簡單 復(fù)雜?美國學(xué)者錢德勒指出，企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性，不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)模，因而也有著不同的組織結(jié)構(gòu)?基本上，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的權(quán)力會(huì)由集中走向分散，而組織結(jié)構(gòu)隨之由職能制轉(zhuǎn)為事業(yè)部制職能制 /集權(quán)事業(yè)部制 /分權(quán)對應(yīng)集分權(quán)的程度不同，有職能制和事業(yè)部制兩種基本的組織結(jié)構(gòu)模式和多種過渡和轉(zhuǎn)化形態(tài)在企業(yè)發(fā)展過程中，事業(yè)部制很少一步到位，典型的職能制和事業(yè)部制之間存在很多過渡形態(tài)，特別是對于不同的業(yè)務(wù)群，根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求，部分實(shí)施事業(yè)部制，部分保留職能制，形成了混合制的組織結(jié)構(gòu)形式。如果企業(yè)將所屬的二級單位變成一個(gè)控股或全資的子公司，或通過企業(yè)兼并，控股的途徑，管控子公司，公司組織結(jié)構(gòu)的概念擴(kuò)大為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。 簡單而言，職能制是指企業(yè)按照生產(chǎn)，銷售等功能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制是指以產(chǎn)品、地域或客戶分類將產(chǎn)供銷整合在一個(gè)部門里的組織結(jié)構(gòu)職能制（ U型） 事業(yè)部制（ M型）混合制 集團(tuán)控股型（ H型） 網(wǎng)絡(luò)型 指對不具備產(chǎn)供銷一體的某些部門以內(nèi)部價(jià)格為基礎(chǔ)，按照利潤中心的方式來考核，以事業(yè)部的地位來對待。模擬事業(yè)部制內(nèi)部公司并無法人地位，只是一個(gè)行政單位，但作為子公司來要求和考核內(nèi)部公司制企業(yè)按照項(xiàng)目小組的形式運(yùn)作，在一個(gè)項(xiàng)目小組里的人員接受事業(yè)部和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但項(xiàng)目小組不固定矩陣制從全球經(jīng)濟(jì)一體化和高度發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)角度看未來中國企業(yè)的組織變革趨勢為迎合日趨激烈的競爭和日益變化的顧客需求，組織創(chuàng)新，流程再造正在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家逐漸演變?yōu)橐还沙绷鳎髽I(yè)縱向結(jié)構(gòu)扁平化，精簡層級，橫向通過各種途徑加強(qiáng)跨部門溝通和協(xié)作正在越來越多的企業(yè)實(shí)踐分權(quán)化、自我控制彈性和分權(quán)化，邊界發(fā)散服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)非正式，口頭每個(gè)人人人平等剛性和集權(quán)化、邊界明顯家長制管理人員官僚制正式、書面獨(dú)裁學(xué)習(xí)、有效性混亂信息授權(quán)雇員非例行性關(guān)聯(lián)性變量組織結(jié)果結(jié)構(gòu)溝通控制計(jì)劃和決策指導(dǎo)原則領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定貨幣、建筑物、機(jī)器成長、效率性雇員接受命令例行性技術(shù)環(huán)境資本形式目標(biāo)文化兩種基本的組織形態(tài)職能制和事業(yè)部制對比明顯職能制 事業(yè)部制較低的不確定性，穩(wěn)定例行，較低的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告職能經(jīng)理環(huán)境技術(shù)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力? 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 促進(jìn)深層次技能和專業(yè)化水平提高? 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)? 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)? 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢，適應(yīng)性不強(qiáng)? 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷? 部門間溝通、協(xié)調(diào)的難度較大? 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新? 對組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限? 不利于培養(yǎng)未來的高層管理者中度到高度的不確定性，變化性非例行，部門間較高的相互依存外部效益、適應(yīng)、顧客滿意強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線基于成本和收益的利潤中心產(chǎn)品經(jīng)理? 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化? 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意? 跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)? 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客? 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，甚至爭奪內(nèi)部資源? 失去了深度競爭和技術(shù)專門化? 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難? 集分權(quán)關(guān)系難以把握關(guān)聯(lián)背景/適用范圍優(yōu)勢內(nèi)部系統(tǒng)劣勢規(guī)模 小型或中等 較大規(guī)模同時(shí)，事業(yè)部制的優(yōu)勢發(fā)揮還需要考核方式的轉(zhuǎn)變 成本中心是指對產(chǎn)品成本承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。它不形成可以用貨幣計(jì)量的收入 ,因而不對收入、利潤或投資負(fù)責(zé)。成本中心一般指的是生產(chǎn)部門在考核中按照企業(yè)的成本中心，費(fèi)用中心、或利潤中心的地位來對待，進(jìn)行單獨(dú)的核算，給以內(nèi)部法人或真實(shí)法人的身份費(fèi)用中心指對其發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行考核的二級單位，一般指的是價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)上非生產(chǎn)的部門，如研發(fā)、采購等。費(fèi)用中心不形成收入或利潤利潤中心指對其經(jīng)營利潤進(jìn)行考核的二級單位，一般指的是對外經(jīng)營的獨(dú)立的子公司，或產(chǎn)供銷一體的事業(yè)部，在模擬事業(yè)部制中，價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的各個(gè)部門，也可以以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為基礎(chǔ)，通過虛擬結(jié)算，對形成的利潤進(jìn)行考核，從而獲得利潤中心的地位在職能制情況下，并不單獨(dú)對價(jià)值鏈上價(jià)值增值的一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行單獨(dú)核算，同時(shí)，往往由于責(zé)權(quán)利沒有一體，比如生產(chǎn)管理和工廠割裂，互相獨(dú)立，實(shí)際也很難對其進(jìn)行核算九芝堂目前組織結(jié)構(gòu)定位和未來發(fā)展趨勢定位職能制 事業(yè)部制較低的不確定性，穩(wěn)定例行，較低的相互依存產(chǎn)品 單一或少數(shù)幾種產(chǎn)品環(huán)境技術(shù)規(guī)模 小型或中等中度到高度的不確定性，變化性非例行，部門間較高的相互依存相關(guān)多元化和無關(guān)多元化較大規(guī)模，大規(guī)模九芝堂從組織發(fā)展四階段看，九芝堂已進(jìn)入第三階段，即從職能制向事業(yè)部制過渡的階段，但目前的組織結(jié)構(gòu)則呈現(xiàn)出多元特征，以職能制為基礎(chǔ)，由于企業(yè)兼并等原因，結(jié)合了控股公司制的混合形態(tài)，但基本上以職能制的特征為主九芝堂目前主要的銷售和利潤來源來自職能制形態(tài)的部分從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性因素定位，九芝堂組織結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷從職能制向事業(yè)部制過渡的客觀需求現(xiàn)狀需求再從外部環(huán)境的