國內(nèi)外集團式企業(yè)管理模式探討(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 子公司權(quán)力較小，在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán) ? 由于集權(quán)程度高，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進行有效的管理和控制，組織效率較高 ? 但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過多，必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 ? U型模式的組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團采用這種類型的管理體制較多 28 母子公司組織體制： U型模式（二） ? U型模式的優(yōu)點 ? 有利于整個組織人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點項目 ? 集中統(tǒng)一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行 ? 有利于提高母公司的決策能力和決策速度 ? 可以增加整體競爭能力 ? 各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司嚴格控制，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 ? U型模式的缺點 ? 難以進行多元化經(jīng)營 ? 由于職權(quán)集中，風險和責任也往往集中于母公司 ? 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 ? 不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性 29 母子公司組織體制： U型模式（三） ? 案例：美國波音公司 ? 波音公司是世界上最大的飛機制造商， 1994年有員工 15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機的銷售額就在 300億美元左右，占世界市場份額的 65％。波音公司面對國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競爭，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強有力的競爭優(yōu)勢 ? 波音公司總部是最高層領(lǐng)導機構(gòu)，最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，最高執(zhí)行機構(gòu)是執(zhí)行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會、財政、財政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計劃、航天和電子部門、軍機、直升機和先進系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、 政府和國際事務(wù) 的高級總裁或副總裁，以及商用飛機總裁、計算機服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會以下還有另外大約 20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機關(guān)以及波音商用飛機、波音航天、波音電子、波音直升機、波音軍用機、波音先進體系、波音計算機服務(wù)器等七大子公司 ? 波音之所以能夠有效實現(xiàn)權(quán)責明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負責人也沒有副職；在上層機構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負責人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾 30 母子公司組織體制： H型模式（一） ? H型母子公司的組織結(jié)構(gòu)與 U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對子公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份 ? 單純的 H型控股公司由于其職能層較弱，對子公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu) ? 母公司的主要權(quán)限是 ? 決定公司整體的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃 ? 擬定公司整體的資金計劃和資金籌措 ? 決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資 ? 制定和調(diào)整公司會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序 ? 確定公司人事管理的基本制度和原則 ? 制定各子公司向總部的報告和請示制度 ? 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進行考核和評價等 ? 子公司的主要職權(quán)是 ? 根據(jù)公司整體經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理 ? 采用各項措施，完成母公司給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標 ? 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計劃 ? 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格，制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃 ? 制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃 ? 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等 ? H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司 31 母子公司組織體制： H型模式（二） ? H型模式的優(yōu)點 ? 各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性 ? 投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬 ? 以出資額為限負有限責任，進退自如 ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離 ? 有利于企業(yè)上層領(lǐng)導從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 ? 有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn) ? H型模式的缺點 ? 公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng) ? 由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司而過度地進行投資 ? 戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤 ? 容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略長遠目標的傾向 32 母子公司組織體制： H型模式（三） ? 案例：法國埃爾夫 阿奎坦股份公司 ? 法國埃爾夫 阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團公司，該公司擁有 800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界 10大化學公司之一，是法國的第二大制藥公司。 1991年，公司銷售額為 ，利潤額為 ，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第 25位 ? 與其他國有控股公司相比，埃爾夫 阿奎坦股份公司的特點是國有股權(quán)并不直接為政府持有，而是歸國家獨資的埃拉普公司持有。而且，該公司作為競爭型國有企業(yè)，十分強調(diào)經(jīng)營活動的盈利性和服從市場規(guī)則。 1992年 9月，公司注冊股本金為 （共 25743萬股，每股面值為 50法郎），其中埃拉普公司持股占 ％。 ? 埃爾夫 阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導機構(gòu)是董事會，并下設(shè)若干專門委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、人事任命委員會和公共事務(wù)委員會等，來協(xié)助董事會工作的開展 33 母子公司組織體制： H型模式（四） ? 公司董事會通過事業(yè)部對子公司實行按產(chǎn)品系列的專業(yè)化管理。埃爾夫 阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有 3大類 ? 第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬 3個分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷售部門、國際貿(mào)易與運輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子公司 ? 第二類，綜合管理部門，如公司財務(wù)部、行政管理部、人事部、長期計劃部、研究開發(fā)與環(huán)境部、集團審計部、信息部、地區(qū)開發(fā)部。這些部門并不直接對口管理某一些子公司，而是對本公司及全部所屬子公司實施綜合性的經(jīng)營管理 ? 第三類，產(chǎn)權(quán)管理部門，如子公司股權(quán)管理部、不動產(chǎn)經(jīng)營管理部、證券投資部等，主要負責對某類公司財產(chǎn)實施產(chǎn)權(quán)專職管理，重點是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場運作 ? 除了以上三類管理部門外，公司董事會還對某些子公司（如埃爾夫 阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動 34 母子公司組織體制： M型模式（一） ? M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物 ? M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進行有效的控制 ? Ｍ型公司結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成 ? 第一層次，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào) ? 第二層次，由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務(wù)部負責全公司的資金籌措、資金運用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個相對獨立的核算單位 ? 第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負責人是受母公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表 ? M型模式適合于從事多元化經(jīng)營的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多 35 母子公司組織體制： M型模式（二） ? M型模式的優(yōu)點 ? 實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制定與實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策 ? M型模式的缺點 ? 由于管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用 36 母子公司組織體制： M型模式（三） ? 案例：日本松下公司 ? 松下公司的前身是創(chuàng)建于 1918年的 “松下電器制造所 ”， 1935年改組為股份公司，到1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約 700多家，其中子公司 445家，關(guān)聯(lián)公司 268家 ? 1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。但是，隨著事業(yè)部數(shù)量的增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間的協(xié)調(diào)難度增大。為了加強對各事業(yè)部的領(lǐng)導， 1984年松下集團在公司于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如 “電視本部 ”、 “錄像機本部 ”、 “音響本部 ”和 “電化本部 ”。 “本部 ”由職能管理與生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對本部所屬事業(yè)部的人事、財務(wù)和計劃進行管理，并負責產(chǎn)品設(shè)計和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負責協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售 ? 母公司除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有 21個直轄事業(yè)部，其中 7個是專門負責產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動的事業(yè)部，其他為專門負責銷售活動的事業(yè)部，從事集團特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機構(gòu)，但實際機構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團帶來了一系列變化，主要是調(diào)動了生產(chǎn)單位的積極性，強化了母公司的集團管理功能，精減了母公司的管理人員 37 母子公司組織體制： U型、 M型、 H型組織體制比較 ? 三種組織體制各有特點，適應(yīng)的條件也各不相同 ? 從 500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來看， 50年代以來，使用 M型的比例不斷增加，使用 U型的比例不斷減少，使用 H型的比例略有減少，這說明 M型結(jié)構(gòu)更具有生命力 U型 M型 H型 組織形態(tài) 一元結(jié)構(gòu) 多元結(jié)構(gòu) 控股結(jié)構(gòu) 集權(quán)分權(quán) 高度集權(quán)結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能 多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu) 適用企業(yè) 規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司 規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司 純粹資本經(jīng)營型公司 38 ? 通過對 U型、 H型、 M型組織機構(gòu)的分析，可以歸納母子公司組織體制設(shè)置的基本原則 ? 權(quán)責分明并適當授權(quán) ? 只有根據(jù)實際情況合理設(shè)置各職能部門和分支機構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責權(quán)限，才可能使公司有效運作，協(xié)調(diào)一致。適當授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場需求；過分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢競爭 ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設(shè)立超級事業(yè)部等協(xié)調(diào)機構(gòu)壓縮了管理跨度，同時也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的 “最優(yōu)區(qū)間 ”必須綜合考慮 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一） 39 ? 決策與執(zhí)行分開 ? H型、 M型組織體制相對于 U型組織體制的進步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開，公司最高層領(lǐng)導把精力集中在重大經(jīng)營管理決策問題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實公司的方針政策。對于事業(yè)部而言，它相對于公司領(lǐng)導層是執(zhí)行機構(gòu)，相對于基層生產(chǎn)制造單位又具有決策指揮功能 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營分開 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營涉及母公司對子公司的產(chǎn)權(quán)控制、對外收購和兼并，以及公司本身的股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營則是指產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。對于采用 H型結(jié)構(gòu)的公司來說，控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與管理職能是其重要的職能，為了強化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營職能，一般設(shè)立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營機構(gòu) 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（二） 40 母子公司組織體制的選擇 ? 母子公司組織體制的選擇應(yīng)考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經(jīng)營者素質(zhì)等因素 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu) ? 如果規(guī)模的擴大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經(jīng)營范圍的擴展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 如果公司規(guī)模擴張是在短時間內(nèi)進行的，而