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【企業管理】矩陣式管理模式探討七(編輯修改稿)

2026-05-11 13:18 本頁面

　

【文章內容簡介】如金融、電力、煙草、傳媒等行業，這些行業由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業則會借助系統集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。渠道的轉型深入到了用友的中樞。然而，企業組織能力的轉型，方才決定了用友能否從根本上轉型成功。用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。做“大生意”的結構用友股公司副董事長郭漸平今天的心態已經回復平靜，并肩負起開拓用友另一塊關鍵業務的重任。用友股份公司副總裁、US事業部總經理高少義率領的 UB事業部一直是用友變革的“急先鋒”。用友股份公司副總裁、 NC事業部總經理李友認為， NC事業部必須盡快聚集在核心能力上。 2003年年初，用友的決策機構“兩會”——董事會、總裁會每一次開會，爭辯都異常激烈，很多人拍了桌子。當何經華逐步找到“感覺”之時，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業慣性衍生的阻力就越加明顯。2003年，按照何經華的部署，用友的組織結構重新分化組合演變為矩陣型的管理模式。一批核心中高管理層要輪換，包括原網絡分銷事業部總經理李友接替邵凱任NC事業部總經理，原U8事業部副總經理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監等等。何經華要把用友的高管訓練為底部“厚實”、頂部“專精”的“金字塔”，而不是在某一個職位上扎得太深，以致于刮風就倒的“竹竿”。產品、渠道、售前、實施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何經華認為，國內ERP軟件廠商的能力普遍滯后于市場的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉型，這是決定未來用友能夠吃多大一塊“市場”的關鍵問題。雖然目前在中國做生意對關系的依賴程度比國外更甚，但是廠商的專業知識對決策的影響力亦越來越重要?！叭魏我患覀ゴ蟮墓荆加幸粋€偉大的產品，而這個偉大產品的背后就是能力的到位。”何經華說。何經華正在為用友輸入嚴厲的考核體系，盡管這與用友傳統文化有抵觸。過去用友并不是沒有嚴格的績效考核體系，但用友來源于王文京等創始人的行事風格而形成的溫厚、敦和的企業文化，使用友用人一向寬厚。用友歷史上有一個優秀開發人員鐘煥勇，他在離開用友獨立創辦公司不久后身患重病，掏不出做手術的錢，王文京曾經親自開車去為他交了5萬元的手術費。毫無疑問，用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。企業運轉過程中不可能每一個人都能時時得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計代價地留在了用友，這是用友傳統文化對用友發展所起到的正向驅動作用。這樣的用人機制在用友堅定地向ERP轉型，即將與國際ERP巨頭們同臺競爭的今天，卻帶來了一些挑戰。然而，不管改造的過程有多么的痛苦，用友都必須走完。用友正在堅決執行包含各級經理在內的末位淘汰制?！拔覀兪且粋€和善的公司，但是對工作的要求是絕對黑是黑、白是白，”何經華甚至堅持末位淘汰制不能等到年底才執行，他相信企業用人亦存在“劣幣逐良幣”的現象。何經華對所有的員工常講的一句話是：用友的轉型是員工職場生涯里第一次或者僅有的幾次壓力，每一人都要在這樣的壓力之下考慮去與留的問題。此外，突破目前薪資結構、實施專項人才引進、專項投入以實現人員結構質變等都是用友人才工程的重要舉措。用友的高管正在掀起一場EMBA學習熱，何經華希望自己在用友的5年任期中能夠培養出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！另一個大挑戰是推行矩陣式管理模式，“各種聲音多著吶”，何經華說。簡單地說，用友的矩陣式管理就是通過對市場、渠道、售前、實施等主要業務領域實行垂直管理，并賦予矩陣式管理業務線主管對業務線成員有部分考評權與任免權，實現以業務能力建設和業務流程標準化為中心建立二維的矩陣式管理模式。在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業從單一業務演變為高度復雜業務的管理模型，被無數的跨國企業充分演繹成功，但中國本土企業卻鮮見被徹底執行成功。一個關鍵點是矩陣式管理意味著“削權”，意味著兼顧“專業化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變為只管50%，同時還要與業務線主管緊密協作。顯然，矩陣式管理模式的推行對用友每個人的觀念和意識都產生了巨大的挑戰。如果這種觀念和意識轉變不到位，用友的矩陣式管理就會形同虛設。如果觀念和意識轉變到位，用友就能夠徹底擁有做“大市場、大生意”的結構和模式。何經華的目標不僅于此。以矩陣式管理為起跑點，他正在試圖為用友建立起規范的運作管理體系。這種規范的管理體系一旦樹立，用友就能像IBM、GE等跨國企業那樣，企業的運轉不再依賴于CEO是誰，是去還是留。企業能力的轉型是一個方面，擺在用友面前的業務轉型之路更加艱難。高少義領導的U8事業部，正在嘗試著拋棄機構膨脹之后

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