企業經營戰略管理的制定(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 或者為電影制片廠提供其他必要的服務，如供暖、通風或其他服務工作；或者為電影制片廠設計其他照明工藝，如紅外線、紫外線照明。這三個方面是公司新的業務領域。 2) 戰略經營單位及其特征 戰略經營單位是企業值得為其專門制定經營戰略的最小經營管理單位 。 一個戰略經營單位可能包括一個或幾個部門 ， 或者某部門的某類產品 ， 或者某種產品或品牌 。 一個戰略經營單位通常具有這樣一些特征： (1) 有自己的業務 。 可能是一項獨立的業務；也可能是一組互相聯系 ， 但在性質上可與企業其他業務分開的業務 。 因為它們有著共同的任務 ， 所以有必要作為一個單位進行管理 。 (2) 有共同的性質和要求。不論是一項業務還是一組業務，都有它們共同的經營性質和要求，否則無法為其專門制定經營戰略。 (3) 掌握一定的資源 ， 能夠相對獨立或有區別地開展業務活動 。 (4) 有其明確的競爭對手 。 這樣的戰略經營單位才有其存在的意義 。 (5) 有相應的管理班子從事經營戰略的管理工作。否則，這樣的戰略經營單位便形同虛設，沒有實際作用。 3) 建立戰略經營單位需要注意的問題 建立戰略經營單位是為了將企業使命具體化 ， 并分解為各項業務或某一組業務的戰略任務 ， 在實踐中需要注意以下兩個方面的問題： (1) 堅持需求導向、顧客導向而不是產品導向、技術導向。因為依據產品特性或技術區分的戰略經營單位，難以具有持久的生命力。產品和技術總會有過時、陳舊的時候，只有需求、顧客才是永恒的。比如一家企業，區分了一個“計算尺業務經營單位”，計算器問世以后，這樣的經營單位難免陷入被動狀態。要是依據市場導向，將其區分為“滿足人們對小型、快速、精確的計算工具的需要”這樣一個經營單位，就可以順理成章地向計算器方向發展了。 (2) 定義應當切實可行而不要包羅太廣，否則會失去共同的經營主線。比如依據“滿足交通運輸的需要”區分，就會定義過寬。首先，這個單位可供選擇的經營范圍相當廣泛，如市內交通，城市間交通，空中、水上運輸等；其次，顧客范圍相當廣泛，如個人、家庭、企業、機關等；最后，產品范圍也相當廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機。這些變量可以形成無數組合，產生出無數條的經營主線。假如一個企業有志于這一活動領域，就要為每個組合、每條經營主線分別確定其經營單位；只有一個經營單位就會無所適從，難以制訂經營戰略。 1． 波士頓業務組合 (BCG)模型 BCG模型 (又稱波士頓矩陣法 )是運用“市場增長率 /相對市場占有率”矩陣對企業的戰略經營單位或業務逐一進行分析，并將其劃分為四個不同的區域，以便進行分析和調整業務投資組合的方法 (見圖 3– 2)。 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類 ( s t a r s )金牛類 ( c a s h c ow s )465321問號類 ( pr obl e m s )瘦狗類 ( t hi n dog s )7810 x 1 x4 x 1. 5 x 0. 5 x 0. 4 x 0. 3 x 0. 2 x 0. 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場增長率相對市場占有率 在圖 3– 2中，縱坐標代表市場增長率。增長率高低可依具體情況確定。假設以 10%為分界，高于 10%為高增長率，低于10%為低增長率。橫坐標為相對市場占有率，表示各經營單位與其最大競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。相對市場占有率比絕對市場占有率更能說明競爭情況。假定以 分界線，可分為高、低兩類市場占有率。某個經營單位的相對市場占有率為 ，說明它的市場占有率為最大競爭者的 40%；相對市場占有率為 ，說明比最大競爭者的市場占有率多一倍，自己才是市場上的“大頭”。矩陣中，圓圈代表企業所有的戰略經營單位，圓圈的位置表示各業務單位在市場增長率及相對占有率方面的現狀，圓圈的面積表示各單位銷售額的大小。 1) 問號類 問號類業務，亦稱問題類，即市場增長率較高，相對市場占有率較低的戰略經營單位或業務。大多數的戰略經營業務在進入市場最初都處于這種狀況。由于企業需要提高這類業務單位的相對市場占有率，使之追趕市場領導者，因此問號類經營單位或業務需要較多資金投入，用以追趕最大競爭者和適應迅速增長的市場；然而由于問號類業務又往往前程未卜，難以確定遠景，企業高層管理者必須慎重考慮，是繼續增加這類業務的投入還是維持現狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。 2) 明星類 明星類業務，即市場增長率高，相對市場占有率也高的戰略經營單位或業務。問號類業務如果經營成功，隨著市場占有率的不斷提高，會發展成為明星類業務。這類業務一般來說有以下特點：市場增長率高，總體市場供不應求，有待進一步擴大整體生產能力；相對市場占有率也高。對于該類業務，企業在市場上往往處于領先地位，競爭能力強。由于一方面業務會迅速成長，同時又需要擊退競爭對手的進攻，這類業務仍然需要投入大量的資金，以保證它們的發展能夠跟上市場的擴大，擊退競爭者，因此短期內未必能給企業帶來可觀的收益。但當其市場增長率降低時，這類業務就會由現金使用者變為現金的提供者，成為企業未來的“財源”。 3) 金牛類 金牛類業務，即市場增長率低、相對市場占有率高的戰略經營單位或業務。隨著市場增長的速度減緩，降到企業認為的低增長率，如圖 32所示的 10%以下，但仍然具有較高的相對市場占有率，明星類業務便成為金牛類業務。這類業務具有以下特點：市場增長率降低，總體市場上供求平衡，不必在擴大生產能力方面多加投資；同時又由于相對市場占有率較高，企業對于該業務的經營具有相對優勢，競爭能力強。這些經營單位往往可以產生較高收益，是企業當前的主要資金來源。 4) 瘦狗類 瘦狗類業務，即市場增長率相對市場占有率都較低的戰略經營單位或業務。這類業務具有以下特點：市場增長率低，說明該業務的總體市場狀況已每況愈下，處于衰落期；相對市場占有率低，說明該企業在行業中已處于劣勢地位，缺乏競爭力。這類業務雖然可能產生一些收入，但由于市場較小，沒有規模經濟，利潤率相對較低，甚至大部分會發生虧損。收購類業務常常耗費企業管理人員的時間和精力，得不償失，應對其壓縮或淘汰。 一般來說，市場占有率越高，這個經營單位的盈利能力越強，利潤水平似乎與市場占有率同向增長；另一方面，市場增長率越高，經營單位所需的資源也越多，因為它們要繼續發展和鞏固市場。對于企業而言，為了保證當前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業務、明星類業務和問號類業務。金牛類業務可以保證當前的利潤，提供資金來發展明星類業務、解決問號類業務所存在的問題；明星類業務是有發展前途的、保證將來利潤的主要業務；問號類業務若處理得當，也可能成為將來的資金源。同時，我們應注意：各業務單位所處境況也會發生變化。最初的“問號”可能就是未來的“明星”；“瘦狗”經營得法，也未必不能轉變為“問號”或“金?！?。 公司把各項業務在 BCG矩陣上定位分析之后 ， 就可以確定業務組合是否健康 。 一般來說 ， 不健康的業務組合是指瘦狗類或問號類業務太多 ， 明星類或金牛類業務太少 。 企業對各項業務可以選擇四種戰略 ， 即： ● 發展戰略 ， 即擴大該業務的市場份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標 ， 適用于問題類和明星類業務； ● 維持戰略 ， 即保持該業務的市場份額 ， 適用于金牛類 、問題類和瘦狗類業務； ● 收獲戰略的目的在于增加短期的現金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類業務； ● 放棄戰略，即出售或清算某種業務，將資源轉移至其他有利可圖的業務上，適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業務。 2． 通用電氣 (GE)公司模型 通用電氣 (General Electric, GE)公司模型是在 BCG矩陣的基礎上發展起來的 。 它考慮了更多的影響企業業務的因素 。這種模型主要依據兩個變量 ， 即市場吸引力和企業業務優勢 。 在表 3– 1中，測量市場吸引力和評估企業業務優勢各取兩組指標因子。對每一因素的評分采用 5分制 (由低到高： 1～ 5分 )并考慮其權數問題，計算出單因素的加權評價值，最終計算出該業務的綜合評價值。 表 3– 1 通用電氣法多因素業務經營組合 評 價 指 標 評分 (1 ～ 5 分 ) 權數 評價值 1 ．市場總體大小 4 0. 20 0. 80 2 ．年市場增長率 5 0. 20 1. 00 3 ．歷史毛利率 4 0. 15 0. 60 4 ．競爭強度 2 0. 15 0. 30 5 ．技術要求 4 0. 15 0. 60 6 ．通貨膨脹 3 0. 05 0. 15 7 ．能源要求 2 0. 05 0. 10 8 ．環境影響 3 0. 05 0. 15 市 場 吸 引 力 總 計 1. 00 3. 70 表 3– 1 通用電氣法多因素業務經營組合 1 ．市場份額 4 2 ．市場份額增長 2 3 ．產品質量 4 4 ．品牌知名度 5 5 ．分銷網 4 6 ．促銷效率 3 7 ．生產能力 3 8 ．生產效率 2 9 ．單位成本 3 10 ．原料供應 5 11 ．研發能力 3 12 ． 管理人員 4 業 務 優 勢 或 競 爭 能 力 總 計 9個區域被劃分為三類戰略地帶： 1) 投資 /擴展戰略區 在圖 3– 3中的 A、 B、 D區域 ， 屬于有發展前景的業務 ， 公司應當重點實施加大投資的發展戰略 。 2) 選擇 /贏利戰略區 在圖 3– 3中的 C、 E、 G區域，屬于前景一般且優勢不明的業務，公司應當采取維持原投資水平和市場份額的戰略。 3) 收獲 /放棄戰略區 在圖 3– 3中的 F、 H、 I區域，表示市場吸引力為中、低，競爭能力也處于偏低水平，公司應當考慮收獲或放棄戰略。 圖 3– 3 市場吸引力 —— 業務優勢組合分類 BACDEGA B C弱中強業務優勢FDG HI5. 00 3. 67 2. 33 1. 001. 002. 333. 675. 00大中小市場吸引力F 圖 3– 3也可以轉化為較直觀的圖 3– 4， 從中可看出不同條件下企業可采用的戰略選擇 。 圖 3– 4 市場吸引力 —— 業務優勢組合戰略 B 投資建設E 選擇 / 設法保持現有收入H 設法保持現有收入C 有選擇發展F 優先發展 / 縮減I 放棄A 保持優勢D 選擇發展G 固守和調整強 中 弱業務優勢大中小市場吸引力 新業務投資發展戰略 企業現有業務投資組合戰略決定哪些經營單位需要發展擴大 ， 哪些應當繼續保持發展 ， 哪些應當收獲或放棄 。 企業一方面對一些業務進行調整 ， 另一方面需要積極發展一些新業務 。如果現有的業務投資組合得到的銷售額和利潤達不到原來的預期計劃水平 ， 就存在著戰略計劃缺口 ， 必須積極開拓新業務 。有三種戰略思想 (見表 3– 2)企業可以用來規劃新業務的投資發展：首先 ， 企業可以繼續從現有業務中尋求新的發展機會 ， 我們稱之為密集型