現代企業戰略管理總攬(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 技術 ? 企業的競爭優勢。技術移動障礙 ? 技術的獨有性 產業 1 產業 2 時間技術障礙與產業演變來源： M i c h a e l E. P o r t e r 著，喬曉東等譯， 《競爭戰略》， 19 89 年， P .161.提高技術移動障礙 : 專利；技術越專；需要更多的關鍵技術人員；研究職能的規模經濟越大等。難以保持獨有地位的技術：不斷創立新的專有技術的能力。技術移動障礙案例： 80年代中期 半導體業的波動 ? 1983年，全世界有 20家生產“動態隨機存取記憶器”（ DRAM, dynamic randomaccess memories）的企業。 ? 受需求增長和樂觀預測的推動，到 1985年早些時候，廠家增至一倍。 ? 但是， 1985年年中，需求增長明顯減緩，導致年底30%~40%的 DRAM生產能力閑置，引發嚴重銷價和退出。到 1987年，廠家只剩下 1985年的 30%。 ? 然而，這次淘汰之后， DRAM市場又一次保持較快增長。這一產業還隱藏著“增長 ?飽和 ?淘汰”的風險。 產業演變階段 衡量標準 ? 需求與生產之間的關系。 ? 產品與技術的成熟程度。 ? 產業內競爭及其焦點。 ——競爭強度；競爭規則的確定性； ——變換的競爭焦點：質量性能、技術、價格、品牌等等。 ? 進入、退出障礙和替代的變化，議價實力的變化。 產業階段：產業生命周期 初現期 成長期 成熟期 衰退期 時間產業生命周期相對衰退 ： 由產品生命周期形成的衰退 。 是在產業生命周期 “大曲線”上的 “小曲線”。 絕對衰退 ： 需求衰退、技術技術衰退或資源衰退。需求產業的集中與分散 所要解決的企業戰略性問題 （ 1）企業可否通過擴大規模來尋求發展； （ 2）未來產業的集中程度及競爭形式。 研究內容 ? 產業分散的原因； ? 克服分散。 產業分散的原因 ?產業分的原因：非經濟原因；經濟原因。 產業分散的經濟原因 1. 產業整體的進入障礙小。同時可能退出障礙大，產業利潤低等。 2. 需求與產品事實上的總量不足?？梢詮乃膫€方面分析。 需求總量不足。 需求分散。 需求變化。快速、頻繁。 移動性差。需求移動性差和產品移動性差。內在特性；政策，等 產業分散的原因 3. 重要價值活動中存在規模不經濟。 包括： ——生產方面 例如：龍蝦捕撈業、手工水餃的生產過程等。 ——營銷與公關方面沒有規模經濟。例如：區域關系和區域形象不是經營的關鍵。 ——基礎結構（ Infrastructure）方面的規模不經濟。例如 *要求近距離管理與控制 *低管理成本 *要求組織的高度創造性和有機配合等。 尋求集中的機遇與陷阱 1. 機遇 （ 1）創造規模經濟和經驗曲線 ? 通過技術來創造。產品技術和經營管理技術 ? 促使需求標準化。 如彩電、空調、汽車。 ? 使分散因素與其他因素分離。 ——非分散因素： ——分散因素： 尋求集中的機遇與陷阱（續） 案例：快餐業克服分散 產業特性： ? 需求移動性小 ? 近距離控制和現場服務 克服分散 ——連鎖經營和特許經營。核心內容： ? 非分散因素規?；?，例如在建立品牌和采購等方面實行統一。 ? 在分散因素中通過標準化，保證對分散經營地的控制和現場服務質量。 ? 1999年，上?！皷|亞大包”快餐與洋快餐競爭中獲得一席之地，其成功的經驗是“規范化”，實際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。 ? Wal Mart：各配送中心與各超級市場 1小時路程；跨企業信息系統 尋求集中的機遇與陷阱（續） （ 2）需求和產品的專門化、規模化 （ 3）其它機遇 ——增加附加服務。 ——可以采取多品牌、多包裝的當地形象。 ——發現“被粘住的產業” 。 尋求集中的機遇與陷阱（續） ? 尋求支配 ? 管理超集中化 企業內部環境分析 內部環境分析的層次 ? 經營領域結構（業務結構）（分析矩陣） ? 活動結構（價值鏈） ? 資源與能力（戰略資源與核心能力） 經營領域結構分析（一） 波士頓（ BCG）矩陣 波士頓方法的基本依據 ? 兩個主要觀點： ① 高收益的產品較難 、 周期限制 ， 故：同時開發下一種商品； ② 三個競爭產品的占有率分別達到 50%、 25%、 12%， 則形成均衡狀態 。 ? 市場占有率：學習曲線 ?低成本 ?市場占有率 學習曲線：Ｃ （ ２Ｑ ） ＝ｋＣ （ Ｑ ） 。 ? 競爭 “ 效應 ” 的三個主要階段： ① 隨著累計產量的增加 ， 價格與成本出現差別 ， 吸引進入； ② 競爭導致價格下降 ， 此時市場地位容易變化； ③ 價格與成本之間保持著穩定的比例關系 ， 市場進入均衡 。 企業對策：在第二階段謀取優勢地位 。 BCG矩陣圖 行 高 業 增 10% 長 率 低 高 1 低 相對市場份額 1: Star 2: Question 3: Cash Cow 4: Dog BCG矩陣的局限性 ? 優點：簡單；缺點：簡單 。 競爭優勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學習曲線 。 競爭并非單純的價格 /成本競爭 。 ? 成熟的產業中仍有許多成功的機會 。 ? 許多成功的企業：不是頻繁地更換經營領域 。 ? 對多樣化和縱向一體化的重新認識 。 BCG矩陣的適用范圍 適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ? 各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同 ——無關多樣化。 ? 各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同 ——同一產業或同一細分產業之內的不同產品種類和區域市場。 不適用的范圍 ? 各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同 ——相關多樣化。 案例： BCG矩陣的局限性 　☆明星產品　??？問題產品　　家用電子　＄收獲產品　　　電機　失敗產品　　家用電器麥金斯（ Mckinsey）矩陣 戰略經營領域的評價標準 ? 行業吸引力 市場容量、份額增長率、行業平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環境等因素有關。 ? 相對市場地位 經營規模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產品質量、分銷網絡、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發、地理位置、人員水平、商譽等。 權重和評價值，加權平均。 最好依實際情況自行設定。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發展 發展 有選擇發展 發展 有選擇發展 撤出 有選擇發展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產業吸 中引力 低利特爾（ ）矩陣 ? 戰略經營領域的評價標準： 產品（或產業）生命周期；相對競爭地位 產品或產業生命周期的考察角度 發展階段 起步 成長 成熟 衰退 發展方式 創造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區擴張 多樣化、國際 產品 非標準化 標準化 差別化 穩定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術 不同的技術 標準化技術 技術改進 出現新替代技術 競爭優勢 產品特性 經銷能力 成本或質量控制 成本和質量控制 關鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經營 生產管理 生產管理 競爭者 很少 多 多 較少 利特爾（ ）矩陣 ? 相對競爭地位：資源供應；生產能力；銷售。 ? 資源供應：在關鍵資源中后向一體化的程度、長期的優惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 生產能力：規模、技術水平和靈活性。 ? 銷售：商譽、銷售網絡的覆蓋范圍等。 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 發展 發展 發展 調整 發展 發展 調整 退出 發展 調整 調整 退出 調整 調整 退出 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 企業活動結構 ——價值鏈分析 案例 人民捷運公司的經營活動的特點售票服務飛機作業　機上服務 行李托運一般公司市區售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運企業活動結構 ——價值鏈分析 案例 卡西歐公司的經營活動的特點。集成電路設計及制造 產品設計與生產 產品銷售一般公司購買標準集成電路使用標準集成電路開發和生產產品通過零售商卡西歐自行設計集成電路，委托加工使用專用集成電 路 開 發 產品，委托加工注重對零售商的準一體化聯合價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創造價值的關系所形成的企業活動整體。 ? 價值活動：價值鏈的有界限的活動單元。 ? 價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統。 ? 價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優劣勢 ——與競爭者對比。 支 基礎結構 利 持 H R M 活 R D 潤 動 采購 利 基本 進貨 生產 發貨 營銷 服務 潤 活動 后勤 運營 后勤 銷售價值鏈舉例 某復印機生產企業的價值鏈 內在結構 （組織結構、管理、領導、 CI 、財務、公關、政府 事務、法律事務等）H R 招聘、培訓 招聘 招聘 利管理R D * 自動化系統 * 元件 / 機器 / 總裝線 * 信息系統 * 市場研究 * 銷售 * 服務手 的設計 設計 * 檢測 * 能源 開發 支持