上海寶鋼現有組織體制分析與整合報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 國際貿易副總裁CFO 或CAO 人力總監COOCEO 或總裁? 鐵礦石? 煤? 廢鋼材料 ? 設備? 備件? 深加工? 汽車? 其它? 成品? 設備? 其它? 電子商務? 企業資源計劃? IT系統? 人力資源戰略? 人力資源政策向 CEO 報告向 COO 報告主營業務最高管理層支持型業務支持職能? 重點客戶管理? 地區分支? 加工服務? 進出口? 船運 /陸運? 碼頭管理? 公司規劃發展? 財務? 法律30Report03OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿易資產和組織結構現狀分析新寶鋼貿易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產關系重組的戰略選擇31Report03OrganizationDesign綜述從世界先進企業集團的成功經驗看 , 集團 總部 的作用 正在 從 涵蓋一切的“統治者 ”向 有 所 選擇的 “激活者 ”角色演變我們建議寶鋼貿易業采取激活型公司總部的角色定位 , 主要擔任包括確定企業發展方向 , 管理業務組合 , 實現跨業務協同價值等責任 :在這一定位基礎上 , 我們設計了對應的總部支持職能和部門 , 并就現有部門如何整合入新職能部門中提出了初步建議32Report03OrganizationDesign集團總部的作用從涵蓋一切的 “統治者 ”變成有所選擇的 “激活者 ”198019991990高度干預總部 參與活動 的 范圍僅僅 是財務控制制定規劃大型官僚主義總部 的規模“ 統治 型 ”“ 極簡 型 “ 激活型 “ 激活者 ” 的特點有 針對 性 的干預試圖影響 而非直接干預業務精簡的流程和組織結構由最 優秀 的人才管理小型33Report03OrganizationDesign成功范例“激活型 ”總部 規模小，且 僅僅 選擇 性 地干預通用電氣公司首席執行官是戰略 主設計師? 為業務選擇制定規則 成為行業內的第一或第二 在小范圍的壁壟市場有很高的占有率 行業內 僅有 45名競爭者 規模密集型? 總部 不參與 戰 略 和 執行的細節英國石油公司總部 是來自各分部的職能專家 組成的 網絡，目的是共同改善運作和流程? 規 劃和財會? 激勵措施? 培訓和 調 配高級管理人員? 發展專門 行業知識百事公司25人 緊 密監督主要業務單元的戰略 規 劃過程? 發現 關鍵 問題? 拓寬 業務單元的 視野? 制定跨業務單元的長期計劃? 股東價值分析34Report03OrganizationDesign就寶鋼貿易公司總部角色提出的建議貿易公司總部應起到 “激活者 ”的功能總部職能統治型總部激活型總部極簡型總部對組織結構的影響xxxBCG建議激活型總部的定位控股職能控股職能控股職能總部服務 /其它員工以市場為基礎的總部服務官僚主義重復勞動額外檢查 有產生獨裁的風險 自我封閉 戰術應對緩慢 缺少創新+ 高效率+ 協調性強+ 靈活性強+ 各事業部必須對自己負責 不利于擴大規模 難以互相交流先進經驗 可能產生戰略不一致的風險確定企業發展方向股權結構和合作伙伴的戰略制定管理業務組合提高事業部績效實現跨業務協同價值有選擇的增值活動35Report03OrganizationDesign管理委員會激活型總部所需具備的中央職能與服務激活型的總部確定企業發展方向股權結構和合作伙伴的戰略制定管理業務組合提高事業部績效實現跨業務協同價值責 任? 確定和更新企業的遠景目標? 制定企業戰略與規劃? 確定業務組合中的優先級別? 制定企業組織結構? 發現跨業務的發展機會與威脅沖突? 收購、兼并和其它形式的合作? 分配資金和資源建立新業務? 監督事業部的戰略規劃? 集約化運作與專業知識共享以實現規模效應? 確保對總部資源的合理與有效利用? 設立事業部，分配資源? 將集團的目標分派到各個業務部并監督完成情況? 招聘、培養高級管理人員（最高的100名？）并決定他們的薪酬? 監督是否遵守規定和完成質量總部職能 /服務企業規劃發展 ? 戰略規劃? 業務發展? 價值管理? 控制和匯報? 現金流量和資本管理人力資源財務法律36Report03OrganizationDesign重要職能的角色和責任設計? 發現和評估業務機會和潛在威脅? 行業對策建議戰略規劃? 發現和評估兼并收購以及其它企業聯合的機會? 行動對策建議業務發展企業規劃發展? 評估和監測各項業務的價值創造? 就資源和資本劃分到新業務提出建議價值管理? 向企業內部用戶提供法律咨詢服務? 重要合同談判和歸檔? 對外法律代表法律? 環境和安全事務? 接待和后勤工作? 其它行政事務行政管理? 協調和建議各事業部的戰略財務規劃? 每月跟蹤監測主要財務績效指標? 向最高管理層匯報和更新財務情況財務控制? 主動組織活動和積累經驗達到規模效益? 監測并評估現金流量，資本使用和回 報率? 協調總部資源的最大化利用資本管理財務會計 ? 會計和報表合成? 電子商務? IT系統開發和維護? ERP企業資源電子規劃IT 審計保險翻譯黨支部工會...? 監測分析總體的人力資源生產率，成本以及效率? 招聘、培訓、評估和存檔（中層管理干部）人力資源發展? 人員任命和減退? 定崗定編? 工資福利人力資源管理人力資源37Report03OrganizationDesign現有職能部門的重組整合（一）國貿現有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置企劃發展部規劃發展室經營管理層市場室合同管理室發展規劃、長期投資、企業形象，等經營計劃，貫標，經營協調管理，等市場信息收集，分析，等經營財務部預算室資金室會計室稽核組預算，統計，合并報表，等資金管理，等會計處理內部審計法律事務，合同管理，等企業規劃發展財務企業規劃發展法律財務財務財務審計38Report03OrganizationDesign人事部組織人事室人才開發室勞動工資室中層干部管理，任免，綜合測評，等員工培訓，考核和招聘，等業績考核，定崗定編，員工福利，等辦公室文秘總務文件發放、接待，等車輛，辦公用品，安環管理，等計算機中心 計算機系統的開發和維護翻譯公司 為寶鋼生產提供現場翻譯黨群 黨，工，團建設人力資源人力資源人力資源行政管理行政管理IT翻譯黨支部現有職能部門的重組整合（二）國貿現有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置39Report03OrganizationDesign企業職能的演進舉例：日本一大型綜合商社職能基本職能? 企業運營所必需的最基礎的管理職能服務職能? 專門的服務型功能或是業務管理的重要部分領導職能? “大腦 ”職能，用于建立企業優勢和創造價值分類 演進方向提高效率外包利潤中心加強并建成為戰略性的企業職能計劃 人事 公關 法律 財務流程管理...人事計劃...普通法律事項 ...財會...簡單公關...咨詢 勞動環境 法律咨詢 保險服務公關服務的宣傳戰略建議? 企業整體? 全球化? 集團化? 收財兼并人力資源? 管理? 專門人才培養通過財務管理審查投貸款40Report03OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿易資產和組織結構現狀分析新寶鋼貿易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產關系重組的戰略選擇41Report03OrganizationDesign綜述外部投資者的引入由業務需要決定，但需由上向下地協調和控制? “激活型 ”總部需用調控方式來決定股權結構? 外部股東戰略應當考慮引進的 必要程度和帶來的風險兩方面? 決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程在最高層面上講，貿易公司可以采取兩套資產結構方案? 事業部模式 : 各事業部管理歸貿易公司所有的一系列部門和子公司? 子公司模式 : 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權考慮到 50%凈資產限制 , 我們建議采用事業部模式在系統的篩選過后 , 資產結構重組應側重于少數一些關鍵資產上 . 他們可以通過衡量兩個方面來確定處理優先級別 : 控股的必要性和資產重組的難度在對現有資產的初步評估后 , 我們得出資產結構重組的優先級以供參考42Report03OrganizationDesign資產結構討論的起點已做決定 法律限制 關鍵假設 貿易單元將作為一個獨立法人實體存在 多股東結構作為優先方案 集團層面和業務層面都可引入外部股東參與 – 尤其是剪切加工業務 除非新的寶鋼貿易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產的 50% 只有外國公司或合資企業 （且外國公司占多數股份）才能采取控股公司的形式 – 因此對寶鋼貿易公司不可行 新的法人實體將基于寶鋼國貿建立 要保持對合資企業的管理控制權，至少要擁有 67%的股份僅是初步的分析 – 在具體實施前需要進一步詳細研究43Report03OrganizationDesign兩大關鍵戰略需要考慮外部投資者戰略 資產結構戰略在最高層面上講，有兩套資產結構方案? 事業部模式? 子公司模式事業部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業部管理歸貿易公司所有的一系列部門和子公司分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權采取不同的資產結構會對財會產生不同影響，并且需要落實的工作也不同企業總部在管理外部投資者時的職能選擇外部投資者的標準需要考慮的關鍵問題流程控制和與外部股東