20xx年北京住總集團工程項目成本精細化管理工作方案(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 實施過程中，可通過項目部二次分析將 成本計劃 內(nèi)容層層分解，落實到人。 （ 3） 、按《 工程項目管理 手冊》（第五章 ）要求，項目部經(jīng)營管理策劃書應(yīng)執(zhí) 行評審制度，經(jīng)企業(yè)審核后方可執(zhí)行，同時《 工程項目管理 手冊》（第五章 ）要求，二級企業(yè)應(yīng)定期對項目經(jīng)營實時檢查， 發(fā)現(xiàn)項目有不執(zhí)行策劃或執(zhí)行策劃不到位情況提出警告，要求整改。 （ 4） 、加強過程監(jiān)督，定期組織成本檢查及分析工作。各土建單位要采取重點檢查和全面檢查相結(jié)合的方式，于每年中期和年末組織由公司生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、財務(wù)等相關(guān)部門組成的聯(lián)合小組，對各項目部進 行系統(tǒng)的成本核實工作，對項目部的總體收支對比情況進行了解、核查，發(fā)現(xiàn)問題及時 進行風(fēng)險預(yù)警。 四算對比分析流于形式 集團負責(zé)部門： 市場營銷中心、財 務(wù)部 二級企業(yè)責(zé)任部門： 經(jīng)營部門、財務(wù)部門、項目管理部門 報告建議整改意見： 提高對成本管控重視，充分考慮各相關(guān)因素，科學(xué)編制“目標(biāo)責(zé)任成本”和“計劃成本”， 通過各項優(yōu)化，合理完善“計劃成本”，充分發(fā)揮成本可控及導(dǎo)向作用。 集團公司 整改意見： （ 1） 、 集團 在 PMS 系統(tǒng)中設(shè)置了四算對比的功能，同時在《 工程 項目管理手冊》中進行了相應(yīng)要求。達到四算對比是一種理想的工作狀態(tài)，系統(tǒng)應(yīng)用的推進也是一個逐步完善的過程，近年來隨著系統(tǒng)的不斷應(yīng)用，住總集團經(jīng)歷了從無預(yù)算到有預(yù)算，從中標(biāo)預(yù)算到核量預(yù)算，從核量預(yù)算到計劃成本的變化 ，隨 著 “三劃”建設(shè)不斷深入及工作前置， 將 進一步科學(xué)測定 目標(biāo)責(zé)任成本和計劃成本 ， 同時深入 系統(tǒng)開發(fā)，擬增加竣工結(jié)算 導(dǎo)入還原功能 ，保證數(shù)據(jù)鏈的完整，從而形成新四算。 （ 2） 、 目前在成本分析中存在著計劃成本缺乏與目標(biāo)責(zé)任成本或中標(biāo)預(yù)算合理 差異性 問題 ，今后二級企業(yè)在“三劃”建設(shè)的推進過程中，必須按照工程實際運營重新架構(gòu)計劃成本，并在 PMS 中予以體現(xiàn)，企業(yè)對項目 PMS 驗收應(yīng)該把計劃成本與中標(biāo)預(yù)算的合理差異呈現(xiàn)作為驗收標(biāo)準(zhǔn) ，做到實事求是，科學(xué)合理 。（ 3） 、繼續(xù)加強“三劃”建設(shè)，著重落實經(jīng)營成本策劃，通過工作前置， 科學(xué)計算、 全面考量，綜合評估， 測算 出合理的計劃成本數(shù)據(jù)，通過實際成本與計劃成本的對比 分析 ，更好地指導(dǎo)項目部做好經(jīng)營成本管控。 （ 4） 、積極推廣成本責(zé)任工程師制度，強化財務(wù)監(jiān)督職能。 各土建單位應(yīng)創(chuàng)造條件推廣成本責(zé)任工程師制度，保證其工資薪酬待遇 ， 做到同崗?fù)辍３杀矩?zé)任工程師要嚴格履行崗位職責(zé)，將會計核算和監(jiān)督 融入 生產(chǎn)經(jīng)營全過程，當(dāng)成本費用開支接近各階段紅線時，成本責(zé)任工程師要發(fā)出預(yù)警，提請有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)重視。 （ 5） 、二級公司層 面增加專業(yè)人員，集團 加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 成本分析報告內(nèi)容過于簡單 集團負責(zé)部門： 市場營銷中心 ，財務(wù)部 二級企業(yè)責(zé)任部門： 經(jīng)營部門、財務(wù)部門 報告建議整改意見： 成本分析應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的運行情況適時調(diào)整，作為管理問題診斷依據(jù)，分析成本盈虧原因，制定相應(yīng)對策。 （ 1） 、了解項目部當(dāng)期成本運行狀態(tài)。 （ 2） 、發(fā)現(xiàn)問題，需找原因并制定措施。 （ 3） 、強化管理，完善制度。 （ 4） 、建立歷史工程成本分析數(shù)據(jù)庫，提供有效數(shù)據(jù)支持。 集團公司 整改意見： （ 1） 、成本分析報告范本要進一步完善，既要有通過系統(tǒng)積累的數(shù)據(jù)應(yīng)用，也要有原因分析和與之對應(yīng)的解決問題的辦法和措施。 （ 2） 、經(jīng)營管理部門要對成本分析方法提出模板式、菜單式的指 導(dǎo)，指出各類針對建安施工企業(yè)開展成本分析涉及的因素種類和方法途徑，指導(dǎo)項目部對成本情況進行科學(xué)和全面的分析。（ 3） 、項目部要通過模板提供的方法及實際經(jīng)驗實事求是分析成本現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出針對性措施，盡快完成調(diào)整。 （ 4） 、抓好成本考核分析工作，重點落實獎罰制度。各二級單位對項目要嚴格執(zhí)行“制度化管理、數(shù)字化考核”，實行“成本一票否決”，通過考核 ， 獎 優(yōu) 懲劣，對成本管理中創(chuàng)造效益的員工進行獎勵，對弄虛作假、不負責(zé)任的人進行相應(yīng)的處罰，提高全員參于成本管控的積極性。 分包工程管理力度不足 集團負責(zé)部門： 人力資源中心 二級企業(yè)責(zé)任部門： 勞務(wù)管理部門 報告建議整改意見 ：通過選擇資質(zhì)、實力、經(jīng)驗及技術(shù)可靠穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)分包單位加強該項管理效果，堅決克服以包代管的傾向，通過合同明確雙方權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任和利益。 集團公司 整改意見 ： （ 1） 、進一步強化集團勞務(wù)、專業(yè)分包商制度的執(zhí)行。 （ 2） 、通過推動多元化用工模式解決以包代管和分包成本較高問題。進一步研究總包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)多元化用工模式，積極推進并嘗試以“以總分包為基礎(chǔ)、關(guān)鍵崗位技術(shù)工人為核心、自有勞務(wù)企業(yè)或控股勞務(wù)企業(yè)為補充的多元化用工模式”，通過搭建自帶作業(yè)隊伍、班組資源平臺，增加一線作業(yè)班組調(diào)配職能，從根本上解決此兩類問題。 （ 3） 、建立優(yōu)秀分包資源供應(yīng)平臺，加大對優(yōu)秀分包資源的管控及政策傾斜，加大優(yōu)秀分包資源在集團范圍內(nèi)有序流動的調(diào)控手段，進一步提高分包商資源供應(yīng)庫的質(zhì)量和集中度。 （ 4） 、通過持續(xù)強化分包管理體系建設(shè)，進一步加強分包 商使用管理，全面提升合同簽訂 的 及時性、規(guī)范性，加強作業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)，逐步提升勞務(wù)分包資源供應(yīng)質(zhì)量。 （ 5） 、要充分借助招標(biāo)手段，以價格指導(dǎo)線為依據(jù)，科學(xué)設(shè)置預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，通過業(yè)務(wù)部門之間的合作及 PMS 管 理，有效控制分包人工成本；要嚴控分包工程款結(jié)算管理，確保合同先行，嚴格以合同約定作為結(jié)算支付依據(jù)。超合同價款支付須由過程審批及相關(guān)資料確認佐證，保證依據(jù)充足，避免結(jié)算糾紛。 （二）物資采購及管理方面 供應(yīng)商管理制度需要完善 集團負責(zé)部門： 設(shè)備物資采購管理中心 二級企業(yè)責(zé)任部門 ：材料采購管理部門 報告建議 整改意見 ：建立科學(xué)的供應(yīng)商管理體系，加強審查，健全目錄，及時更新，建立退出機制，確保該項管理嚴肅性。 集團公司 整改意見 ： （ 1） 、集團招采各級名錄應(yīng)按照市場資源、區(qū)域分布等實際情況進行修訂、補充和完善，提高集中招采制度實施的可操作性。 （ 2） 、嚴格落實《北京住總集團工程現(xiàn)場材料管理辦法》（市住總施 [20xx]136 號、《北京住總集團建筑施工類企業(yè)實施大宗設(shè)備物資戰(zhàn)略采購的暫行辦法》（市住總采管 [20xx]313 號）、《北京住總集團自行開發(fā)項目實施大宗設(shè)備物資戰(zhàn)略采購的暫行辦法》（市住總采管 [20xx]312 號） 等集團制度，嚴格控制供應(yīng)商的總體數(shù)量，落實初始、過程評價和管理考核、淘汰制度等各項要求。 （ 3） 、加強對供應(yīng)商前期投標(biāo)響應(yīng)度、履約過程 以及年度綜合評價三方面的考核，強化管理。 （ 4） 、 指導(dǎo)各二級公司完善本級的供應(yīng)商管理制度。 集團 設(shè)備物資 采購管理中心 要 充分發(fā)揮 作為 管理 平臺的作用，加強與各單位的溝通與交流，提升采購工作效率 ， 依托信息平臺、采購數(shù)據(jù)收集臺 賬、供應(yīng)商管理臺賬等手段，實現(xiàn)對集團整體采購信息流的匯總與分享 ， 做到 及時更新與發(fā)布集團戰(zhàn)略供應(yīng)商名錄，同時集中各二級 公司合格供應(yīng)商資源，對有物資采購需要的單位提供 信息 資源 支持；及時共享各二級單位物資 采購 價格及中標(biāo)供應(yīng)商信息；創(chuàng)新 工作 思路，在嚴格遵守集團制定的戰(zhàn)略采購制度基礎(chǔ)上， 積極 推進二級公司 層面的戰(zhàn)略采購，并對已經(jīng)形成二級公司戰(zhàn)略采購的物資進行更大范圍內(nèi)的整合，由幾家單位共同參與，形成聯(lián)合采購，降低采購成本，提升采購效率；定期發(fā)布集團采購訴訟信息，避免合作風(fēng)險。 主要物資采購職能定位不清晰 集團負責(zé)部門 ： 設(shè)備物資采購管理中心、施工管理部 二級企業(yè)責(zé)任部門 ：材料采購管理部門 報告建議整改意見 ：明晰各類物資劃分標(biāo)準(zhǔn)，明確部門職責(zé)范圍，杜絕交叉管理，加強執(zhí)行力度。 集團公司 整改意見 ： （ 1） 、 進行物資管理職能整合，將物資采購職能全部納入設(shè)備物資采購管理中心。 （ 2） 、 進一步明確規(guī)范戰(zhàn)略采購、集中采購、零星采購邊界，明確符合規(guī)定的招標(biāo)模式，嚴格執(zhí)行甲指甲供材料二級企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批制和集團備案制 。 （ 3） 、由集團設(shè)備物資采購管理中心與施工管理部協(xié)調(diào)統(tǒng)一職能、統(tǒng)一物資信息平臺建設(shè)。集團集采名錄由設(shè)備物資采購管理中心錄入 PMS 系統(tǒng)進行維護，達到 信息 系統(tǒng)、制度 要求、工作流程標(biāo)準(zhǔn)三 統(tǒng)一。 物資采購招投標(biāo)執(zhí)行