一汽大眾管理流程54(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ? 處理點 ? 存儲點 ? 連接通道 新流程的設計必 須與現有的信息 技術構架和項目 協調一致 從而 保證順利實施 技術構架 電腦資源 ?處理器 ?邊緣設備 ?軟件 ?數據和數據庫 ?通信設備和軟件 技術輸送構架 人員與流程的組織 是開 發 操作 支持和管理技 術所必需的 構架的職能 包括 ?系統開發 ?電腦操作 ?支持 ?信息技術管理 ?信息技術監督 技術構架 技術輸送構架 信息構架 微流程中信息技術（ IT）的一體化 以客戶為中心的側重點 IT的準備工作 項目的建立 ?評估目前的 IT狀況 ?組建隊伍 －基礎設施 ?將 IT隊伍和微流程 －持續性項目 匹配 ?了解 IT的利用點 ?描繪 IT方案的指導 方針 IT全面解決方案的階段 準備全面解決方案 ?對藍圖和微流程中的 IT理念 進行整合 實施 ?如有必要 制定新的 IT全面 ?對快速開展 IT檢修 解決方案供基礎設施及實際 進行協調 應用之用 ?開始實施全面的 IT解決方案 ?推廣 微流程 1 ?利用 IT能力 ?根據藍圖查出 IT方面的差距 ?作明確的取舍 ?迅速推行信息技術 /系統的解決方案 ?定義所需的額外信息技術 /系統功能 4個月 4個月 6周 公 司 層 面 微流程 其它流程 持續改進 持續改進 微流程 2 微流程 2 微流程 2 持續改進 ⑧在合適的時候開展由上而下的調整 組織 由上而下調整的潛在領域 人員 技能 系統 戰略 潛在調整 ①在增強的流程績效和能力的基礎上 經 改進的戰略 ②組織架構的變化 以體現以客戶為中心 的取向和全球性協調的需求 ③經改進的績效管理系統 ④經改進的激勵系統 ⑤更進一步建立技能的方案 以客戶 為中心的 流程再造 運用“微流程”進行業務流程重新設計的四個階段 ?評估現有活動 ?決定關鍵目標 ?識別杠桿 全部重新設計 ?全面實施 “打樁” ?試點中使用新流程 ?建立實施的先決條件 ?使新流程扎根 使之不可逆轉 ?用可以看得見的變化作為證據“圖片” “制訂藍圖” ?通過以下方法（舉例）使目標 /標桿成為可能 －從零開始的方法 －核心時間分析 －外部比較 ?概念的構想和批準 基本實施 藍圖 商務計劃 實施 批準商務計劃 /投入 通過大量技能培養 增強項目 增強能力 目標 幫助盡可能多的管理人員詳細了解保持改進的可持續性所需的方法 典型的培訓日程 第一天 ?項目介紹 ?模擬培訓 ?具體的培訓模塊 －項目管理 －解決問題 第二天 ?模擬案例 ?具體的培訓模塊 －優先排序 /決策 －溝通技能 高層管理者 1日 模擬 啟動研討會（針對項目成員 2）2日 流程改革家的技能建設 2日 模擬 經理人員的配套性技能培養1日 模擬 基本實施 藍圖 流程轉換計劃 實施 以客戶為中心的側重點 和主要經理召開BPR階段性成果會議 每 3－4個月抽出1日 項目成員的技能培養 2日 模擬 相關經理召開移交會議 1天 （根據實際情況）進行深入的方法和行為培訓 今天討論的議題 ? 什么是業務流程再造 業務流程再造概述 ? 如何在業務流程再造中獲得成功 麥肯錫獨特的 “微流程”方法和案例 － 微流程的基本原則 － 麥肯錫的成功案例 ? 電子商務將可能如何從根本上影響汽車行業 的業務流程再造 影響和機遇 麥肯錫協助企業進行業務流程再造項目 尤為強調以下四點 1 著重于提高對重點客戶群的服務實現業務 流程根本性的改進 使企業擁有持久 旺盛的競爭力 2 迅速并持久地獲得利潤的量化成果 3 選用既具有創業性的 又經過實踐檢驗的方法 4 把培養整個機構的能力作為項目不可或缺的一部分 麥肯錫為客戶提供獨特的價值 從高級管理的角度來考慮再造項目 首要的重點在流程再造上 同時也考 慮到其它關鍵因素（例如 組織 業績 管理 異地協調 異地團隊協作） 以客戶為主導的方法進行 核心流程再設計 為實現以客戶為核心的流 程 再造項目旨在滿足非 常具體的客戶需求－不是 將流程“一刀切”以達到 現成的一攬子系統解決方 案的標準要求 可分享麥肯錫 100%的全 球資源 由實力很強的中國本地項 目小組提供服務 如有需 要 麥肯錫的全球行業網 和信息技術專家將提供強 有力的協助和支持 經過實踐證明的 非常成功的 “微流程”方法 針對企業的具體特點加以調整 這種 經過實踐證明的方法將快速改善業績 對客戶 的益處 麥肯錫全球業務流程再造項目－ 199599 案例 1 家用電器公司 ? 收入 ＋ 6% ? 成本 － 12% ? 存貨 － 54% ? 訂貨至送貨時間 － 67% 案例 2 電子消費品公司 ? 成本 － 21% ? 存貨周轉 ＋ 170% ? 供應商供應到貨時間 － 70% 95 96 97 98 99 118 102 82 102 90 典型效果 在時間 質量和成本三方面 獲得顯著改進 質量 組裝返工 存貨（全廠） 供應交貨記錄（傳送） － 50 － 30 6 時間 生產時間（零部件 生產） 組裝時間（成品） 材料處理（組裝之前） 95%汽車完成噴漆 的時間 成本（全廠） 間接人員 直接人員 80 40 25 45 16 8 對大部分關 鍵供應商（傳 送）質量上升 至 % 百分比 產品開發得到顯著改進 產品規劃 項目管理 一般性規格 詳細的規格 非常詳細的規格 系列開發 ?通過把項目分成 幾個階段來修正 / 協調開發工作 ?自下而上的產能 規劃（所有的資 源都必須以開發 項目為基礎） 前端裝載 ?項目早期產能相對較高 ?項目目標明確 ?項目組織有力 以流程為導向的 部門組織 ?質量在通過門