中國xx集團(tuán)公司績效和薪酬管理診斷報(bào)告(ppt52)(3)(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 INESAGE 薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋” 薪酬水平 各種崗位 …… 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 員工薪酬晉升基本依賴行政級別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工的工作積極性。 25 九略管理咨詢 NINESAGE ，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段 激勵(lì)理論 核心特征 對薪酬的影響 結(jié)論 馬斯洛的需求層次理論 人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 人們受到主導(dǎo)需求的激勵(lì)。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。 如果具有風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵(lì)員工。 分享成功的計(jì)劃因其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵(lì)作用。 薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵(lì)作用。 薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵(lì)作用。 赫茲伯格的雙因素理論 員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。 消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會(huì)產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素。沒有激勵(lì)因素員工不會(huì)不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認(rèn)同、晉升和成就感等。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵(lì)作用。 當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵(lì)作用。 其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會(huì)影響薪酬的激勵(lì)功效。 工資水平必須滿足最低需要、 保障計(jì)劃將會(huì)引起最低但不是特別的績效。分享成功的計(jì)劃具有激勵(lì)作用。 工作關(guān)系中的其它條件將會(huì)影響薪酬的功效。 期望理論 激勵(lì)是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價(jià)。 期望是員工對自己完成工作獲得報(bào)酬的估計(jì)，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報(bào)酬的可能性。 手段是員工 認(rèn)為工作績效會(huì)被組織所獎(jiǎng)勵(lì)。 效價(jià)是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報(bào)酬的評價(jià)。 工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。 薪酬 —— 績效的相關(guān)性很重要。 績效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對績效的獎(jiǎng)勵(lì)。 員工選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。 較多的獎(jiǎng)勵(lì)比較少的獎(jiǎng)勵(lì)要好。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 員工對自己的能力的評估也很重要 —— 組織一定要意識到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。 26 九略管理咨詢 NINESAGE 激勵(lì)理論 核心特征 對薪酬的影響 結(jié)論 公平理論 員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會(huì)產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會(huì)采取行動(dòng)去糾正這種不公平的感覺。 工資 —— 績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。 一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。 員工是與其他人進(jìn)行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。 一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。 員工產(chǎn)生不公平的感覺，會(huì)采取消極行為。 公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。 既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。 強(qiáng)化理論 報(bào)酬強(qiáng)化（即激勵(lì)和維持）績效。 沒有報(bào)酬的行為將不再繼續(xù)。 薪酬一定要緊跟績效。 績效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵(lì)。 薪酬可以強(qiáng)化績效目標(biāo)。 薪酬支付的時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很重要。 目標(biāo)管理 理論 富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵(lì)。 績效工資一定要隨時(shí)與完成績效目標(biāo)相配合。 績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。 一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系。 績效反饋很重要。 薪酬支付取決于績效目標(biāo)的完成情況。 代理理論 利用工資引導(dǎo)和激勵(lì)員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整。 績效工資應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。 員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)的工資。因而員工需要一種工資獎(jiǎng)賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。 績效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績效。 對難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。 績效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo) 相掛鉤。 3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。 ，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段(續(xù) ) 27 九略管理咨詢 NINESAGE 可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高 15%30%。 工作努力 高績效 有價(jià)值的回報(bào) 工資滿意度 期望鏈 價(jià)值鏈 如下圖所示：員工的期望鏈和價(jià)值鏈的達(dá)成是促成整個(gè)循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過員工的期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績效的下降。 28 九略管理咨詢 NINESAGE ，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵(lì)效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。月度發(fā)放比例為部門正副職 70%，高級助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營情況發(fā)放年終獎(jiǎng)。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設(shè)計(jì)了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有 37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎(jiǎng)金基本合理。 020234000600080001000012023總監(jiān)級 副總監(jiān) 高級助理 助理 管理人員 技能崗位崗位工資 績效工資0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總監(jiān)級 副總監(jiān) 高級助理 助理 管理人員 技能崗位年度發(fā)放額 月度發(fā)放額 29 九略管理咨詢 NINESAGE 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個(gè)級別，每個(gè)級別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合 中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu) 技能人員 (A級 ) 2023 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 1000 1200 1500 1600 2023 2600 2023 3000 2400 5500 3200 3800 部門 副經(jīng)理 管理人員 技能人員 (B級 ) 部門 經(jīng)理 部門總監(jiān)（或主任）助理 部門總監(jiān)（或主任）高級助理 圖例： 最低點(diǎn) 崗位等級工資 最高點(diǎn) 5500 4500 5000 4000 中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個(gè)崗級只分為三等，上升和下降的空間均不大；“跳板”是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。 高點(diǎn) 中點(diǎn) 低點(diǎn) 中點(diǎn) 高點(diǎn) 低點(diǎn) 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理的浮動(dòng)幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成“階梯式”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。 30 九略管理咨詢 NINESAGE 薪酬的各組成部分對于員工的激勵(lì)目的和效果是不同的，科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵(lì)重點(diǎn) 績效工資 崗位工資 附加工資 按照崗級確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一 保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、房貼、保健文娛、獨(dú)補(bǔ)托奶 基數(shù)為崗位工資的一定比例（級別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵(lì)工資，部分作為年度激勵(lì)工資；年終根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪 企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量的基本反映 基本生活保障，對員工能力的基本反映 國家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對員工關(guān)懷的反映 員工按照崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的反映 績效工資 崗位工資 基本工資 附加工資 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵(lì)效果； 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資的比例切合中旅集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績效管理的相對弱化，實(shí)際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資的激勵(lì)效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。 31 九略管理咨詢 NINESAGE 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 32 九略管理咨詢 NINESAGE 小結(jié) 綜上，我們對集團(tuán)公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下： 績效管理體系中存在需要完善之處： ?集團(tuán)公司總部績效管理重要環(huán)節(jié) —— 績效考核缺失； ?集團(tuán)公司 總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全； ?績效考核結(jié)果的使用范圍狹窄； ?績效管理組織、制度、流程需要完善。 薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬管理的下述問題： ?行政級別色彩濃厚； ?薪酬管理和績效管理分離； ?薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是“窄