某科技園戰略實施方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 重大合同的擬定和談判 總公司規章制度 內部法律咨詢 訴訟性法律事務 非訴訟性法律事務 收集證據 41 財務部 主要職能 納稅申報管理 財務管理 資金管理 財務部 會計核算 投資業務 核算 圓區域 開 發 業務 核算 財務分析 總帳核算 預算管理 對外會計報表 內部管理會計報表 帳務核算 合并報表 報表管理 財務風險管理 滾動預算調整 匯總整理預算 預算執行分析 制定財務管理規章制度 制定會計核算規章制度 籌資管理 工程預算和決算核定 42 人力資源部 主要職能 績效 管理 員工 培訓 人員 招聘 人力資源部 人力資源規劃 職務說明和人員編制 內部招聘 一般社會招聘、新畢業生、緊缺人才招聘 出國培訓 績效管理體系的建立 部門和員工績效管理 績效考核結果申訴 員工職業生涯 職業生涯設計 員工晉升 專業技術職稱評定 工資、獎金發放 薪資報表編制 考勤管理 結構性人員調整 員工待崗、辭職、解聘 員工信息檔案管理 薪資福利結構設計調整 薪酬 管理 其他 人事管理 人力資源規劃 制定人力資源政策 新進員工培訓 在職培訓 43 辦公室 主要職能 領導日程安排 領導行政事務處理 領導電話接聽、報告起草 領導文件檔案整理 辦公室 娛樂和公益活動組織 會議紀要整理 領導視察及外事接待 檔案管理 公文管理 報刊征訂 印章管理 秘書 會議會務安排 公關接待 文檔印章管理 本地政府關系 車輛年檢上稅 車輛管理 車輛維護保養 司機管理調度 辦公用品及固定資產管理 固定資產的收貨、安裝、轉移、報廢、銷售 辦公用固定資產維修 盤點、臺帳和卡片管理 辦公用品、辦公設備采購及供應商管理 44 黨群辦 主要職能 黨群辦 工會管理 安全保衛 員工政治思想教育 計劃生育工作 團組織工作 黨務管理 45 議題 ? 階段目標回顧 ? 科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關鍵的管理流程優化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統 ? 科技園總公司關鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計 ? 附錄一：溝通計劃 46 引資管理流程優化 引資管理流程的概念性設計 制定并批復園區開發戰略 制定行動計劃、挖掘潛在客戶 理解目標客戶的投資行為特點 完成并批復項目概況書 落實用地指標 48 引資管理流程優化 流程現狀的主要描述 ? 缺乏長遠的與公司戰略緊密相聯的引資策略 ? 市場前期調研工作（具體指可行性報告）缺乏實際的、客觀的市場數據 ? 決策流程不夠科學 ? 通過訪談，科技園的引資決策的準備工作由房產部和開發公司共同完成，可行性報告提交給總經理辦公會討論決定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據； ? 對園區經營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核 潛在影響 ? 引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰略優勢 ? 增加園區開發的風險，不利于公司的長遠發展 49 改造的總體原則 ? 制定與公司發展戰略相配套的引資戰略 ? 組建專家論證組加強園區開發決策的科學性 新流程的收益 ? 合理控制園區開發的風險 ? 通過持續不斷的評估總結，提高園區開發經營的投資回報率 引資管理流程優化 50 預算管理流程優化 預算管理流程優化 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調整 預算的執行 預算的考核激勵 52 預算管理流程優化的總體原則 流程現狀的主要描述 ? 公司預算管理現狀主要是為了滿足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實現經營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進一步分派計劃的過程。 潛在影響 ? 編制預算的目的不明確，制訂的預算不以股東利益最大化為目標，而以管理者是否能完成經營計劃為目標。在此種目標趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調節最終實現結果的方式來向上應付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業經營者的短期經營行為嚴重，影響企業長足發展。 53 改造的總體原則 ? 將預算管理作為一個自主經營的企業為實現經營戰略目標而制定并監控在未來一段時期內的量化的行動計劃的管理工具來使用。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰略目標。 ? 及時監控目標實現的進度。 ? 有效控制費用和支出。 ? 預測現金流和利潤。 預算管理流程優化的總體原則 54 預算的啟動流程 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調整 預算的執行和評估 預算的考核激勵 55 預算的啟動流程 流程現狀的主要描述 ? 公司預算的啟動以產權部收到股東深圳市投資管理公司下發的“企業年度經營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉發作為起點。 ? 只傳達上級機構的簡單的預算依據（以本年計劃數增長一合理幅度），沒有本企業根據戰略目標和實際情況擬定的預算依據。 潛在影響 ? 預算沒有從公司的管理需要出發，考慮到公司實際預算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預算。如果股東通知發放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預算。而且產權部對下屬子公司有預算管理權利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預算管理有領導決策權利。 ? 下級機構無法了解公司的戰略目標和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰略目標相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預算具有盲目性，有些短期預算行為可能和公司的長期戰略目標背道而馳，如園區的建設和長期規劃不相適應。 56 改造的原則 ? 將預算管理和公司的戰略緊密相連。 公司應設立非常設預算管理機構戰略決策委員會領導和監督預算工作全面開展，設立預算管理的常設機構董事會辦公室具體組織預算工作。 董事會辦公室應組織各部門人員在正式預算啟動之前進行初步預測摸底并草擬預算總綱。 戰略決策委員會應召開預算啟動會議，傳達公司的戰略，通過并下發預算總綱，闡述戰略目標、風險管控、總體規劃、下一年度重大舉措、希望達到的關鍵指標值、預算依據和時間進度。 新流程的收益 ? 使各個責任中心清楚了解公司的戰略，有據可依地制定行動計劃和具體預算，一致向公司的戰略方向努力。 ? 將公司的戰略分解到具體的行動計劃，并通過預算將其量化并落實到責任中心，使得戰略的實現更加有保障。 ? 公司清晰的遠景規劃和目標藍圖能更大程度的激發更好的業績表現，使得預算的激勵作用更明顯地表現出來。 預算的啟動流程 57 預算啟動流程的概念性設計 進行初步預測摸底 召開預算啟動會議 下發年度預算總綱 草擬年度預算總綱 正式進行預算編制 58 預算的編制 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調整 預算的執行和評估 預算的考核激勵 59 預算的編制流程 編制的責任中心 流程現狀的主要描述 ? 預算編制的責任中心不明確。總公司各個部門和下屬公司在預算管理中到底應作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規定。 潛在影響 ? 預算的編制落實不到部門，公司只有1/3的利潤（子公司投資收益產生的利潤）是通過簽訂責任書的形式進行落實。 ? 如產權部和發展部都是公司的業務部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預算，沒有除現有子公司經營投資收益以外的投資轉讓的盈虧利潤預算，造成這塊產生的利潤小，而且遭受投資企業最終倒閉帶來的巨大損失。 ? 如公司的房產業務沒有作為利潤中心來制定預算，而只將本部房產部作為收入中心來制作房產經營銷售計劃；又由于房產部和開發公司分別進行房產開發流程中的規劃和操作步驟，所以房產經營的銷售成本沒有具體的部門負責，財務部只能粗略地進行成本結轉，房產業務的利潤沒有保障。 60 改造的原則 ? 明確預算的責任中心： 利潤中心（ 對收入、成本、費用和利潤負責 ）： 園區經營部、投資部（投資部再負責下屬子公司的預算編制并作為投資部的利潤來源） 成本中心（ 對成本或費用負責） ：辦公室、人力資源部、財務部、法律事務部、黨群辦、董事會辦公室 新流程的收益 ? 使公司的預算制作能落實到各個責任中心，各個責任中心清楚在公司預算管理中各自所應負擔的責任，使公司戰略目標和經營計劃的實現得到保障。 預算的編制流程 編制的責任中心 61 改造的原則 ? 各個責任中心根據預算總綱和本部門的實際情況制定相應的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀錄。 ? 根據工作計劃合理地預計所需要的人、財、物，每個責任中心都需要編制人力資源預算、固定資產采購預算、費用預算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預算、資金預算、收入成本預算和利潤預算。 新流程的收益 ? 真正通過預算制作貫徹公司戰略，使之成為可實施的具體行動方案。 ? 更有效率地集中平衡公司內各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰略實現最有利的地方。 ? 更加注重實際人力資本和財務資本的投資成本，提高資本的使用效率。 預算的編制流程 編制的種類 62 改造的原則 ? 將園區經營部和投資部作為利潤中心來編制預算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預算。 ? 加強對房產開發項目和投資項目的分項目核算，準確核算每個房產項目的存貨成本和計算單位面積成本；準確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準備。在預算中按照準確核算得到的單位面積成本信息和預算銷售面積來預算銷售成本。在投資業務的成本預算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準備。 新流程的收益 ? 將預算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責任中心。 ? 預算的成本信息更加真實地預測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。 預算的編制流程 編制的方法（成本） 63 改造的原則