價值管理與商業模式優化概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 期。 價值創造的邏輯 :商業模式優化 案例：五菱的價值鏈集成與優化 ? 柳州五菱汽車有限責任公司 ,四十多年歷史的老國企 . 99年以前，追求行業第一（數量第一），忽視經營質量的持續改進，忽視過度生產、過度庫存 ,難以繼續運行 . ? 從糾錯開始 ,發現浪費和杜絕浪費 , 99年雖然產銷量有所下降，贏利能力卻增長了百分之三十 . ? 推行精益生產五菱化， 精益生產的五個原則“員工發展與參與、持續改進、標準化、制造質量、不斷縮短制造周期” ? 運用價值鏈管理，不斷地發現和切除不增值的活動和時間，推行公司 BPR（業務流程重組），對外，一方面整合供應源 ,采購一體化管理 。另一方面，整合需求源，將原對市場響應的時間從月縮短至周 .建立完善的市場調查與策劃體系、代理營銷體系、服務體系、物流體系 ,使生產率提高了 45% 價值創造的邏輯 :商業模式優化 ? 內部價值鏈優化的基本思想是圍繞著一個明確的目標，考慮如何為實現這一目標而不斷進行改進。特別是如何降低成本，一直是價值鏈優化的主要目標。 ? 企業在考慮優化內部價值鏈時，應考慮自身在產業價值鏈的定位問題。產業價值鏈的核心價值環節，是創造更大的價值也即高利潤區。企業不能僅僅滿足于已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要應對產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化。企業必須識別和發現所在產業鏈的核心價值環節，找出適合自身的產業鏈環節的定位，將企業資源集中于此環節，發育核心能力與競爭優勢，然后借助這種關鍵環節的競爭優勢獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的杠桿效益。 價值創造的邏輯 :商業模式優化 ? 隨著經濟全球化的不斷深入，來自單一生產國的產品已寥寥無幾，幾乎每件主要生產品都是跨國的努力成果。即使所謂的美國國產車克萊斯勒、福特、通用汽車，平均來說，都只有 70%的零件是美國制造的，其他零件都來自墨西哥、加拿大、韓國、歐洲和日本的分公司。事實上，今天大多數貿易項目根本不是成品，而是半成品。波音 747噴氣客機 1971年問世時， 97%的零件是美國制造的，現在只有大約 70%是美國制造的。幾乎每三項復雜的新科技事業從一開始就是全球共同努力的成果。新的長程雙引擎客機波音 777就是跨國事業，有數百家外國公司參與。 ? 進入 20世紀 90年代后，承包生產業務在許多西方國家迅速發展，尤其是近幾年，承包商的經營活動異?；钴S，其業務已滲透到許多行業。據美國克里夫蘭市場咨詢公司的調查， 1996年僅電子電器業，全世界就有 2023多家頗具規模的生產承包商，其中95%分布在發達國家， 1996年的營業額達到 1200億美元，是1991年的 6倍。這些承包商承接的業務非常廣泛，如一種或多種工序的加工、零部件的組裝、產品進入市場前的檢驗及產品的包裝、運輸等，甚至發展到負責為主機廠商實現某種零部件的技術改進，完成產品的局部或全部技術更新。 價值創造的邏輯 :商業模式優化 ? 宏基 集團創辦人 施振榮 先生在 1992年為了「再造宏基」提出了在產業鏈中，附加值更多地體現在研發和銷售，處于中間環節的制造附加值最低的“微笑曲線”（ Smiling Curve）理論。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。微笑曲線的含意即是：要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進。 價值創造的邏輯 :商業模式優化 ? 微笑曲線指出產業鏈上附加價值的分布，指出了價值的中心向兩個端點轉移。實際上也是許多西方大企業的經營策略：抓住兩頭，而把中間的組裝與制造實行包。負責設計和開發、控制銷售 渠道 ，具體的加工任務交給別的企業去做的方式，這就是 OEM（ Origin Entrusted Manufacture）。 ? 西方大企業利用 OEM，將能夠由制造商完成的事盡可能包出去。美國波音、麥道兩家飛機公司合并后，為了更快地發展新型飛機，將外包協作的重要零部件由 25種增至 55種。瑞典愛立信公司從 2023年 4月 1日起將設在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的手機制造工廠以及部分美國工廠將由總部設在新加坡的 Flextronics公司接管經營，把精力、資金集中到其優勢產品 —— 移動通信網絡設備上來。 2023年下半年開始愛立信從手機業務調整中受益，運營收益增長達到 6%－ 8%。 價值創造的邏輯 :商業模式優化 ? 在 OEM過程中，存在著合作的雙方：品牌廠商和 OEM供應商（ OEM Supplier）。品牌廠商利用自有品牌、銷售渠道、核心技術和其他市場資源，將非自己擅長的生產環節交給別的企業去做，把有限的資源集中用于核心業務，以便提高自身的核心競爭力。 OEM供應商根據品牌廠商的要求提供產品或組件，供應商可以自行生產產品，也可以將業務外包給合同制造商。 ? OEM是擁有核心技術與品牌的企業處于微笑曲線的兩端，但卻使 OEM企業出于微笑線的中段的底部，在產業鏈處于不利的地位。 OEM選擇這樣的“定位”，是因為由于自身的劣勢，選擇 OEM是因為投入少、見效快，能穩定地獲得一些定單，可以獲得一些技術轉讓的好處和積累一些市場經驗。貼牌生產方式不需要 OEM供應商重新引進技術設備和進行技術改造，在短時間內產品就可導入市場銷售，能很快給 OEM供應商帶來效益。貼牌生產使 OEM供應商閑置的生產設備和生產能力得到了充分發揮，設備折舊得以實現，發揮自己在專業化生產方面的長項。對于本身沒有銷售渠道的創業公司，或從別的行業進入的企業，可以充分利用品牌廠商的銷售渠道，從而準確把握市場需求的變化動向。 價值創造的邏輯 :商業模式優化 ? 我國臺灣省的企業，他們明白世界上大部分核心技術掌握在西方國家手中，因此，他們避免與發達國家在核心技術上面對面地競爭，而是把握西方發達國家制造業外移地機會，從制造做起，做好、做精，逐步形成自己地制造業核心優勢，快速積累資本，同時培育產品的開發和行銷能力，在發展中逐步縮短與西方的技術差距。 ? 但 OEM經營方式幾乎就是“替他人做嫁衣”。 OEM業務的利潤遠比零售的利潤低。絕大部分利潤歸于品牌的擁有者，而不是產品的生產者。例如，我國出口服裝的平均單價只為 ，還不到國外一張電影票的價錢，但打上國外品牌的標志后，立即身價百倍。曾風靡一時的美國玩具“芭比娃娃”，進入中國市場售價高達 329元人民幣，但悲哀的是替其加工的國內某廠商每件僅得 4元人民幣的加工費。 價值創造的邏輯 :商