華為公司人力資源管理體系(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 工作地點： 所屬大部門： 所屬最小部門： 職位類型： 職位等級： 擬訂人簽字： 審 核： 上級部門主管審批： 評審代表簽字： 生效日期 ： 職位說明書的作用5 職位說明書（華為模板） 深圳市華為技術有限公司職位說明書 4 3 2 1 衡量標準 應負責任 重要性 主要應負責任： 請描述職位 4~8 項應付責任，包括主要活動和要達 到的成果，每一應付責任 請依 其重要性排列，從（ 1 ）開始，而 （ 1 ）代表最重要。 衡量標準可以是數量、質量、成本、時間、人員反應等等，應 盡可能客觀、量化數據易采集。 該單位總人數： 該職位直接下屬： 間接下屬： 業務下屬： 下屬人員類別：管理人員： 專業人員： 技術人員： 其它 人員： 其它指標：直接控制的預算額： 職位范圍： 請列出與該職位工作之范圍與程度有關的資料，譬如，下屬數 目、直接控制的預算額，與直接負責或作出建議的開支項目。下屬 人員類別參照“華為職位族劃分”。 職位說明書的作用HayGroup 6 職位說明書（華為模板） 深圳市華為技術有限公司職位說明書 主要填寫任命文件 , 開展工作所依據的文件、規章制度等，應包括文 件簽發日期、簽發部門、簽發文號和文件名 工作依據： 請詳 列出此職位最低需要的認可專業資格、學歷、特殊訓練、 經驗、素質等。 素質要求的填寫請參照“素質名稱及含義”。 學歷： 專業： 工作經驗： 必備的知識與技能： 素質要求： 任職要求： 四、職位分析與職位評估 （一）典型職位評估法：方法來源：美國 HAY集團，與華為合作近兩年 應負責任得分 職位評估得分 = + 知能得分 + 解決問題得分 職位評估結果 職位等級 職 位 評 估 分 數 4 3 2 1 （三）職位管理體系的建立 職位管理與維護體系 薪 酬 框 架 職位名 稱規范 設立級 別結構 崗位與 人對應 對應薪 酬范圍 職位分析 職類劃分 職位清理 職位評估 華為公司的人力資源管理實踐 五、績效管理 五、績效管理 組織績效模型： 企業的發展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效 個人 素質 管理 風格 職位 要求 組織 氣氛 組織績效 職位要求 個人素質 組織氣氛 最終績效 主管的管理風格 五、績效管理 決定個人績效成績的關鍵所在 決定個人績效成績的關鍵所在 素質的冰山模型 技能知識 社會角色、價值觀 自我形象 品質 動機 1 。素質的冰山模型 技能知識 社會角色、價值觀 自我形象 品質 動機 五、績效管理 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關系建立 服務精神 主動性 自信 培養人才 誠實正直 領導能力 監控能力 人際理解能力 合作精神 素質： 每一種素質均有可衡量的行為表現（一般可分為五級） 五、績效管理 素質的層級： 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告； 知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理； 社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他 所堅信要做的 —— 如培養他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一個人對自己的看法 —— 即內在自己認同的本 我，如 視自己為教師或領導； 品質：指一個人持續而穩定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或 能通過似乎無關的因素認識模式； 動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如：成就、親 和、影響力），它們將驅動、引導和決定一個人的外在行為。 五、績效管理 不同的職位對人的動機要求不同 獨立貢獻者 成就 親和 影響力 5 10 5 10 成就 親和 影響力 管理者 5 10 成就 親和 影響力 領導者 五、績效管理 組織氣氛： 員工積極性發揮程度關鍵取決于組織氣氛 ? 組織氣氛有六個衡量標準： 責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度 進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度 靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創新的程度 凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度 明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的 程度 獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚 的程度 五、績效管理 管理風格： 組織氣氛 70%取決于管理者的管理風格 ? 美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種： 權威型：提供長遠目標和愿景 親和型：注重建立和諧的人際關系 民主型：建立默契，產生新思想 定步速型：以自我為榜樣，追求高標準 教練型：以對下屬長期的職業發展培養為出發點 強制型 權威型 親和型 民主型 定步速型 教練型 五、績效管理 績效管理： 是一個管理過程 落實公司戰略目標 強化公司價值導向 為員工改進績效提供指 導和激勵 為報酬制度和人力資源 管理提供依據 績效 計劃 實 施 考核 報 酬 宏觀績效管理 微觀績效管理 計劃 輔 導 檢查 反 饋 績效管理的過程及兩類循環：