中國企業如何推行績效管理-共享(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經驗和專業知識 ? 向員工提供培訓或發展資源 ? 使用幾項工作作為開發人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現自己的毅力和精力 ? 表示出對他人能力的信心 ? 對于共同工作的其他業務單元的提議有回應 ? 能發現自己業務單元內的合作或團隊合作機遇 ? 可與他人分享領導權 項目 優秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經理 人員發展方面的業績總分： 人員發展能力舉例 關鍵業績指標的篩選 關鍵業績指標的原則 ?是評審該職位主要任務的重要指標 ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關鍵業績指標 510個適合于該職位的關鍵業績指標 第三步 : 設定業績目標 工作 輸出 2. 建立業績指標 3. 設定業績目標 4. 進行業績審核 5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 挑戰性目標 ? 可行性分析 ? 業績合同 ? 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設定目標 并簽署業績合同 3D. 對工作計劃取得共識 設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程 業績合同 + 可行性分析 理由 總經理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理 “ 延伸 ” ? 根據 目前業績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉化為業績合同 ? 簽定業績合同 ? 制定恰當的行動計劃以實現目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業務部領導 總經理 用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標 利用從下往上 , 以事實為根據定立目標 簽定業績合同 , 以保證負責 建立適當的行動計劃以保證達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經理的期望訂立初始目標 發現與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰性目標 制定完成目標的行動計劃 總經理 業務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們為完成目標該怎么做？ 示意性 個人的關鍵業績指標 主任 總裁 分公司 /業務單元負責人 經理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業務 40% 個人銀行業務 20% 20% 20% 溝通模式 總經理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業務部今年應完成 XXX” 業務部領導 財務總監 “ 我明白了 . 我去找到實現的辦法 , 并傳達給各小組 ” “ 總經理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為XXX” 角色 總經理 業務 部領導 財務總監 ? 向各業務部主管傳達展望目標 , 并保證業務部主管理解自己的責任 ? 支持總經理和業務 部 領導 把展望目標分解為關鍵業績指標 ? 理解總經理的展望目標和如何細分到業務部 舉例 在展望討論會上 , 總經理應和各業務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業務部 輸出 業務 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業績分析 – 資產 – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現金流 – 增長 ?戰略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規模 – 回報 – 營業利潤 – 成本利潤率 – 現金流 公司分析 ?行業分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經濟 在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據可行性分析報告討論分析目標 ?根據分析準備業務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數據 ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 營運 戰略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發行 – 大陸經紀業務 – 香港的經紀業務 – 香港的資產管理 ?來自戰略性交易的收入比例 關鍵業績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業務部領導 財務部 領導 ?推動業務單元并與之協商定立挑戰性目標 ?同意完成挑戰性目標所需的支持 ?提出問題并 對業務單元的假設前提提出質疑 ?向總經理解釋挑戰性目標的的影響 ?根據自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協商 ?申請實現挑戰性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業務部領導 業績合同 總經理 業務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。 “ 溝通模式 總經理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 ...” 戰略業務 部 領導 “ 我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “ 請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務總監 最終成果 戰略業 務 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業務 部 領導 總經理 行動計劃 角色 總經理 戰略業務 單元領導 財務總監 ?了解并測試業務單元的行動計劃是否足以實現目標 ?如有必要，則調整計劃 ?同意行動計劃并簽字 ?收集最終的行