中國企業執行力的管理術語(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 來便是尋找替罪羊，懲罰無辜者。 項目的生命周期及其特點 大多數項目生命周期的說明具有以下共同的特點： ? 在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低； ? 在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高； ? 項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力最高， 隨著項目的進展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加） 項目管理 的 流程 確立項目目標 認清項目需求、項目目標、項目產品的特征和特性三者的差別 項目需求：項目發起人或項目客戶對項目的期望。 項目目標＝項目需求＋其他利益相關者對項目的期望 項目產品的特征和特性：項目提交給客戶的質量標準 確立項目目標 注意 “ 需求鍍金 ” 和 “ 需求過濾 ” 兩種錯誤 需求鍍金：是指技術人員不顧客戶的實際需求，片面的強調和夸大技術的先進性，所得到的產品屬于 “ 鍍金產品 ” 。 需求過濾：是指技術人員會根據自己的技術偏好對項目的需求進行主觀篩選。 對利益相關者而言多多益善的東西 “ Nicetohaves” 利益相關者希望得到的豐富項目成果的東西 “ Wants” 缺乏了就不能實現項目基本目的的成果特性 “ Musts” 利益相關者的期望主要分為三類： 確立項目目標 重視各利益相關者就項目需求和目標達成理解上的一致 重要性 表達的頻度 確立項目目標 借助質量功能表定義客戶需求 確定里程碑 里程碑目標計劃訂立說明 把精力集中于如何成功的實現總體項目目標 在項目終極目標的指引下審查中期進展 關于審查中期進展，應不斷推動次序、時間和責任的分配與安排 為項目管理提供一個重要的工具來進行項目進展的監督、控制與跟蹤 確定里程碑 項目里程碑的設定和下列因素有關 客戶的要求 項目特點和項目生命周期的要求 激發項目組成員士氣的需要 風險管理的需要 確定里程碑 里程碑目標計劃的特征 簡單性 : 對于核心的項目關聯人，此目標是否簡單易懂？ 可衡量性 : 項目目標何時可以實現？是不是所有人都同意實現標準和各階段實現的時間安排？ 一致性 : 是不是每個人都同意項目目標？ 現實性 : 項目目標實際嗎？ 是一個可以實現的目標嗎？ 何時必須要實現什么？ SMART方法 分配高層次的職責 項目的人員組成 規 劃 指 導委 員 會項 目總 監項 目經 理工 作 組領 導工 作 組成 員顧問 客戶 工 作 組領 導工 作 組成 員項 目 管 理辦 公 室誰要負責？ 誰能做什么決定？ 誰來做工作？ 分配高層次的職責 項目的人員責任分工 如何提高項目 的 成功率 利益相關者的承諾與支持 范圍實際可行并得到有效控制 工作結構分解（ WBS） 有效的組織項目的資源 項目組織類型 項目任務的分配 把握工期的脈搏 建設高效的項目團隊 關鍵在于溝通 利益相關者的承諾與支持 案例分析 某公司最近任命了一個總經理助理，他名字叫李杰，是一個 MBA，李杰到任后，總經理馬可為只是讓他熟悉公司業務而沒有給他正式的分管任務。經過一段時間了解，李杰覺得應該做點什么來展示自己的才能。他向馬可建議，應該將公司里的微機聯成一個局域網，這樣可以提高公司的運作效率。馬總聽了很高興，并讓他全權負責進行調研，希望他 10天內拿出一份調研報告。李杰很高興，他感覺機會終于來了。 因為調研的工作量較大，李杰請示馬總他可以使用公司那些資源。馬可為的回答是： “ 你是總經理助理，你有權決定需要任何資源，最重要的是 10天后必須拿出調研報告。我們將在下次公司經理層會議上聽取你的報告。 ” 李杰在組織人員時立刻遇到了問題，他所找的一些人都說沒有時間參加此項目。因為剛到公司不久，幾乎沒有人跟李杰很熟，盡管是總經理助理，他也很難開口讓別人停下正在進行的工作來做這個項目。因此，李杰只能靠自己加班加點。 在調查過程中，李杰碰到的人員對此項目的態度也大不相同。有些經理對此態度積極，并提出了很多詳細的需解決問題的建議；也有些人態度冷淡，認為信息化這東西聽起來好聽，但實際運用起來會有很多問題，當然，他們希望本部門能夠增加一些電腦設備。幸好公司數據處理部的經理師大富對此特別熱心，因為一旦公司決定建立局域網，他們部門就有了大顯身手的機會，今年的業績就相當可觀了。師大富為李杰提供了很多其他企業的方法，甚至詳細提供了很多相關的軟硬件產品的價格。 經過努力， 10天內李杰終于拿出了長達 26頁的調研報告，其中詳細說明了各部門對建設局域網的看法，為使該報告更具有專業性，師大富幫助李杰進行技術方案的撰寫。出乎李杰意料的是，在公司經理層會議上，很多經理對報告提出的建議不贊成，他們甚至推翻了自己當時提出的意見。馬可為也認為報告考慮問題的角度有問題。他甚至暗示，這一個多月來，李杰并沒有真正融入公司，對公司的情況不了解。馬可為采納的建議只有一條，那就是同意給數據處理部和另外兩個部門增加一些臺式電腦。 這個項目的失敗很重要的原因是李杰沒有識別出真正的利益相關者是誰：他誤以為他接受的是一個技術項目，將每個部門的被調研人員均作為利益相關者，而將公司高層排除在外。 利益相關者的承諾與支持 利益相關者的定義： “ 對您項目的成功與失敗感興趣的任何人 ” “ 可以對您項目產生影響或能夠被項目影響的任何人 ” 利益相關者的承諾與支持 分析利益相關者： 利益相關者圖表通常與對利益相關者的意見、動機、束縛、所傾向的溝通方式等具體描述相伴隨。 利益相關者的承諾與支持 用責任矩陣讓項目相關者盡到責任 某項目追蹤與管理流程 某項目追蹤與管理責任矩陣 有關范圍的問題 范圍是什么 ? 它是何時被定義的 ? 為什么它是重要的 ? 誰與定義范圍相關 ? 范圍是如何被定義的 ? 當有人想要改變范圍的時候您將會做什么 ? 當范圍變化沒有能妥當管理的時候將會發生 什么 ? 范圍實際可行并得到有效控制 確定項目的范圍關鍵問題 項目范圍是指為了實現項目目標所必須完成的項目工作。在進行項目范圍定義時，確定項目不做什么比確定項目做什么更為重要。 項目方案設計問題（對達成項目目標的方案設計是決定項目范圍合理與否的關鍵。） 項目范圍蔓延問題 需求變化 期望變化 計劃變化 資源需求變化 信息交流 范圍實際可行并得到有效控制 范圍實際可行并得到有效控制 控制項目范圍的變更 － 在項目的實施過程中，項目的范圍極可能發生變化。項目范圍的變化反映在 WBS圖的變化上。 識 別 需 要變 更 的 內 容對 變 更 因 素 進 行 分析確 實 需 要 變 更否提 出 變 更 申 請C C B 審 查通 知 相 關 部 門 / 人員進 行 變 更是同 意 變 更不 同 意 變 更CCB是變更控制委員會 （ Change Control Board）的簡稱 項目范圍變更管理的一般流程 工作結構分解（ Work Breakdown Structure, WBS） 工作結構分解（ Work Breakdown Structure, WBS）可以有效的幫助人們揭示項目細節。它明確了項目管理活動的必要細節。 項 目子 項 目概 要 任 務工 作 包 （ 工序 ）子 項 目概 要 任 務工 作 包 （ 工序 ）項目 WBS的一般形式 一、 WBS是一個項目產品的系譜層級圖，圖中所有內容均為實現項目最終目標所需做的工作或工作的描述。 二、較低分支上的工作在時間上比在高分支上的工作完成的要早。 工作結構分解（ WBS） 編制項目 WBS的一般程序 編 制 高 層 的W B S分 配 高 層 責任分 解 W B S為 W B S 元 素分 配 責 任創 建 項 目 工作 說 明 書審 判 W B S W B S 基 準 化網絡計劃 結構分解(WBS) 工作包表 組織責任體系 勞動力及資源計劃 0 10 20 30 40 50 成本計劃 橫道圖 質量保證計劃 WBS在項目管理中的作用 工作結構分解（ WBS） 編制項目 WBS的原則 功能或技術的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術或專家 組織結構：考慮項目的分解應適應組織管理的需要 地理位置：主要是考慮處于不同地區的子項目 系統或子系統原則：根據項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目 工作結構分解（ WBS） 編制項目 WBS的注意事項 分解后的任務應該是： 所有工作包的總和構成了項目需要完成的所有工作，嚴格的說不執行 WBS中沒有包含的任務。 可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的 復雜工作至少應分解成二項任務（將