現代企業管理學--領導講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 需要 。 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我實現的需要 馬斯洛需要層次理論圖示 馬斯洛的理論特別得到了實踐中的管理者的普遍認可，這主要歸功于該理論簡單明了、易于理解、具有內在的邏輯性。 但是，正是由于這種簡捷性，也提出了一些問題，如這樣的分類方法是否科學等。其中，一個突出的問題，就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低 ? 我國管理學者從這一問題出發，對馬斯洛的需要本身進行了討論，認為人類需要實際上具有 多樣性 、 層次性 、 潛在性 和可變性 等特征。 馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。生理的需要和安全的需要稱為 較低級需要 ，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為 較高級的需要 。 (2)雙因素理論 這種激勵理論也叫“保健 —激勵理淪”，是美國心理學家弗雷德里克 赫茲伯格于 20世紀 50年代后期提出的。 這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系問題。赫茲伯格試圖證明，個人對工作的態度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。 基于對白領職員的工作態度的問卷調查：赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類： 保健因素 和 激勵因素 。 與人的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關系、工作條件等。 保健因素處理不好會引發對工作的不滿，反之可以預防或消除這種不滿。這類因素并不能對員工起激勵作用，只能起保持積極性、維持現狀的作用。又稱“ 維持因素 ”。 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。例如工作表現機會和工作帶來的愉快，成就感，由于工作成績而得到的獎勵，對未來的期望，職務的責任感。 赫茲伯格雙因素激勵理論的 重要意義 ，在于它把傳統的“滿意一不滿意”進行了拆解，認為傳統的觀點中存在雙重的連續體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意，同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。 這種理論對企業管理的 基本啟示 是： 要調動和維持員工的積極性，①要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。②但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。 不過，正如馬斯洛的需要層次論在討論激勵的內容時有固有的缺陷一樣，赫茲伯格的雙因素理論也有欠完善之處。像在研究方法、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。 過程型激勵理論 試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。 (1)期望理論 激勵過程的期望理論對激勵問題進行了較全面的研究。它主要由美國心理學家弗魯姆在 20世紀 60年代中期提出。 期望理論認為， 只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動 。它解釋了下列現象：面對同一種需要或滿足同一種需要的活動，為什么人們會有不同的反應：有的情緒高昂，而另一些卻無動于衷 ?有效的激勵取決于個體對完成任務以及接受預期獎賞的能力的期望。 員工在工作中的積極性或努力程度 (激勵力 )是 效價 和 期望值 的乘積。 期望理論的 基礎 是自我利益，每個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。 核心 是雙向期望，管理者期望員工的行為、員工期望管理者的獎賞。 假說 是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據是員工 個人的知覺 。 不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎賞、他就會努力工作。 激勵過程的期望理論對管理者的啟示是： ① 管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標 ②管理者必須盡力發現員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。 ③為了提高激勵，可以按員工的需要界定組織提供的結果，并確保每個員工有能力和條件 (時間和設備 )得到這些結果。 期望理論對人的行為激勵力的解釋實際上是由圖 5—6中引號說明的三部分心理過程構成的。 動機 行為努力 結果 (績效 ) 期望值 (激勵力決 定因素之二 ) “我的努力和工作績效是否能給我帶來效價的報酬？” 報酬 (獎勵 ) “我付出努力的行為是否能取得預定的結果？” “這個報酬是否值得我付出努力？” 效價 (激勵力決 定因素之一 ) 圖 5—6 過程行為激勵模式 (2)公平理論 美國心理學家亞當斯在 1965年首先提出來，也稱社會比較理論。其 基礎 是：員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較的結果對他們在工作中的努力程度有影響。 這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過 橫向和縱向 兩個方面 的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“ 其他人 ”、“ 制度 ”和“ 自我 ”。 包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人，包括朋友、同事、學生甚至自己的配偶等 指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作。 指自己在工作中付出與所得的比率 對某項工作的付出 (inputs)，包括教育、經驗、努力水平和能力。通過工作獲得的所得或報酬 (outes)，包括工資、表彰、信念和升職等。 OP/IP = Ox/Ix OP:自己對所獲報酬的感覺， Ox :自己對他人所獲報酬的感覺 IP:自己對付出的感覺， IX:自己對他人的付出的感覺。 公平理論認為組織中員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。 公平理論對 企業管理的啟示 它告訴管理人員，工作任務以及公司的管理制度都有可能產生某種關于公平性的影響作用。 公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。 因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，過低估計所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。因此，在應用該理論時，應當 注意實際工作績效與報酬之間的合理性 ，并 注意對組織的知識吸收和積累有特別貢獻的個別員工的心理平衡 。 行為修正型激勵理論 行為修正型激勵理論是 把個人看作“黑箱” ，試圖避免涉及人的復雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結果對以后行為的影響。強化理論就是一個典型代表。 強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是其所受刺激的函數。 如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現，若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。根據強化的性質和目的，強化可以分為 正強化 和負強化 兩大類型， 使所希望的行為更多發生 使不希望的行為更少發生 強化 弱化 正強化 (鼓勵 )：使人得到合意的結果 負強化 (趨避 )：使人力圖避免得到不合意的結果 強化措施 激勵目的 強化方式 懲戒 (懲罰 )：使人得到不合意的結果 自然消退 (冷處理 )：不采取任何措施 表 5—2 強化理論表 正強化 ，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。 為了使強化達到預期的效果，還必須注意實施不同的強化方式。 正強化的刺激物不僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。 負強化 ，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。 實施負強化的方式與正強化有所差異，應以連續負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現的可能性． 總之， 強調行為是其結果的函數 ，通過適當運用即時的獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。強化理論的 不足之處 ，在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要察，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果，但強化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。 545 激勵的一般形式和實務 激勵的一般形式 上述關于激勵的各種理論，都是突出不同激勵環節的結果。在管理實踐中，孤立地看待和應用它們都是不完善的。 要使激勵能產生預期的效果 ： ① 必須考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個人滿意程度在努力中的反饋。 ② 所有的激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望、目標等個體變量各不相同。 ③ 領導者根據激勵理論處理激勵實務時，應該針對員工的不同特點采用不同的方法。 結合上述的各種激勵理論，常用的主要有四種激勵方式：工作激勵 、 成果激勵 、 批評激勵 以及 培訓教育激勵 。 工作激勵 是指通過分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情； 成果激勵 是指在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環； 批評激勵 是指通過批評來激發員工改正錯誤行為的信心和決心； 培訓教育激勵 則是通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。 東南大學遠程教育 管 理 學 主講教師： 胡漢輝 第 23講 當代若干激勵實務 進入 20世紀 90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些 激勵計劃 ，改善企業員工的滿意度和績效。 ① 績效工資 員工根據他的績效和貢獻而得到獎勵，又被稱為獎勵工資。它實際上是激勵的期望理論和強化理論的邏輯結果，因為增加工資是和工作行為掛鉤的。 ② 分紅 當員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預先確定的 績效目標 時，接受獎金的一項激勵計劃。和績效工資不同的是，分紅鼓勵協調和團隊工作，因為全體員工都對經營單位的利益做貢獻。 給予員工部分企業的股權，使其能分享改進的利潤績效。 ③ 員工持股計劃 ④ 總獎金 以績效為基礎，一次性支付現金。旨在提高激勵的效價。 ⑤ 知識工資 知識工資是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務的數量增加而增加。 ⑥ 靈活的工作日程 靈活的工作日程主要指取消對員工固定的五日上班每日工作八小時工作制的限制。修改的內容包括 四日工作制 、 靈活的時間 以及 輪流工作 。 執行四日工作日就是工作四天，每天 l0小時，而不是五日工作制中的每天從上午 8點到下午 5點的 8個小時。這一激勵目的，是滿足員工想得到更多閑暇時間的需要。 靈活的時間就是讓員工自己選擇工作日程。 輪流工作是讓兩個或兩個以上的人共同從事某一項 40小時工作周的工作。這一激勵汁劃意味著公司同意使用兼職員工 上述這些激勵計劃，一個 最明顯的優勢 ，是企業增強了對熟練員工的組織吸引力，最終有效降低了對這種員工的市場搜尋成本和培訓成本。在 90年代的企業經營中，員工的知識積累日益成為企業重要的競爭優勢，對員工的管理要從知識管理的高度把握。 小結：人性假設與激勵 ? 541 激勵概述 ? 542 人性的幾種假設 ? 經濟人假設 社會人假設 自我實現人 復雜人假設 ? 543 人的行為基本模式 ? 544 幾種主要的激勵理論 ? 內容型激勵理論 ： 需要層次理論 雙因素理論 ? 過程型激勵理論：期望理論 公平理論 ? 行為修正型激勵理論：強化理論 ? 545 激勵的一般形式和實踐 55 信息溝通 在管理的領導職能中， 如何使領導者和組織成員同心協力實現組織目標 ，并不是簡單地貫徹領導方式和激勵的基本內容。 管理的領導職能，除在 行為的作用方向 上呈領導者和被領導者兩方面外，要真正發揮這種管理職能，還取決于 作為組織成員的各方對組織目標及其實施方式的理解 ，并在多大的程度上達成一致。這關系到管理的績效，溝通和管理績效的密切相關引出組織的溝通問題。 從根本上說， 溝通是關于如何使領導方式和激勵行為保持一致的問題 。由于個體和組織間的差異，決定著 溝通不僅范