銷售人員績效指標的設計原則(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 子系統定義 崗位職責 個人在企業管理和運作中的位置和他 (她 )的具體工作任務和行為 關系子系統 定義 匯報關系 在公司內，個人之間進行的直接和間接的有關工作的交往 組織結構 公司的構造和現狀 ? “組織結構” :公司內部能力、權力和職責的放置來支撐現有或新的產品和服務 第 25頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 附錄 子系統定義 沖突解決 有選擇的行為過程，用來回答問題和由公司困難產生的顧慮 關系子系統 定義 溝通 溝通渠道、雙向溝通的有效性 工作規劃 在一個行動發生前決定完成目標需要什么因素 信息技術 支持企業開展業務的信息應用和基礎設施 資源分配 在公司內部的資源分配。資源包括金錢、時間、信息、人力、原材料和設備 決策制定 決策的制定的科學性及時性、執行力度和對結果的衡量 ? “管理流程” : 領導和管理公司的管理流程，跨部門的決策方面的協作和溝通 第 26頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 關系子系統 定義 持續改進 為提高整體表現而進行的持續的監督和流程評估及改進 銜接合作 在組織、部門、功能與成員間的互動關系 業務流程 公司為達成日常工作目標而采用的主要流程和操作準則 質量與服務 整體產品、服務和流程的質量控制 附錄 子系統定義 ? “業務流程” : 為提高質量和服務的日常運作和操作規范 第 27頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 附錄 子系統定義 技能與知識 公司的職工所必須具備的業務、操作和技術方面的知識 關系子系統 定義 招聘／選擇 吸引、評估和選擇具有合適技能、知識和能力的公司潛在員工的流程 績效管理 設定目標，衡量為達成該目標所取得的進展并評估整體績效的流程 薪酬回報 在個人工作行為和方式上起到積極加強作用的手段 發展 通過指導或在工作經驗方面的積累，增強公司員工必須具備的技能、知識和工作態度 晉升規劃 為保證公司作為一個組織，始終具有優異的表現而設計的提升和替換關鍵職務人員的流程 挽留人才 相對于公司為現有員工保持長期雇傭關系所作出的努力，公司雇傭和置換員工的速度 人事政策 公司管理和引導職工的步驟和過程 知識管理 知識積累和經驗分享 ? “人力資源”，為提高質量和服務，領導和管理公司的管理流程和指導公司開展業務的業務流程 第 28頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 杭州銷售團隊調研結果及分析 杭州銷售團隊訪談問題總結 地區銷售人員績效指標設計 目錄 第 29頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 銷售部門缺乏資源共享，各事業部的銷售通路獨立發展 問題的表現（訪談摘要） 保鮮產品在較偏遠的外圍地區自行開發經銷商銷售，卻并沒有很好的利用常溫事業部的經銷商 常溫事業部想利用保鮮事業部擁有的現代商超通路進行產品促銷，卻無法得到理貨員的貫徹執行，效果有限；平日里保鮮的理貨員也并不幫助整理同一商場內的常溫產品的排面和清潔，無法真正達到光明常溫產品在現代商超通路中銷售的目的 原因 各個事業部有各自的網絡擴張規劃，相互配合較少 絕大多數銷售人員反應他們并不了解其他事業部銷售部門的業務情況，雖然他們之間有很多業務聯系和合作需要 改進建議 建立制定明確的地域擴張原則、方法及組織支持 在區域內共享支持性的資源，如人事管理、會計等 設立區域負責人 將各主營事業部集中進行區域擴張論證 第 30頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 事業部間交叉銷售規則不明確，內部沖突的解決仍然不盡如意 問題的表現（訪談摘要） 產品的促銷有時并沒有很好的打擊競爭對手的產品，反而對光明的其它產品造成沖擊 廣州事業部對浙江地區的沖貨十分嚴重，而杭州保鮮為完成代銷常溫產品的銷售目標，有時也以較低的價格進行沖貨 瓶袋奶送奶上門的產品中有部分保鮮產品，但產品的出廠日期都有兩三天了，并且一個月內有半個月會發生這種情況，許多訂戶反映超市中都可買到更新鮮的牛奶，有些意見 我們向上面反映了這種情況，但仍然解決不了，有時都要上升到個人的私人恩怨了；我們也不是其他事業部銷售人員的直接領導，布置的任務他們都不聽，我們也沒有辦法 原因 對業務的協調沒有明確的責任部門進行管理，往往上升到最高決策層協調 僅簡單考核銷量而沒有結合渠道銷售考核 改進建議 設立明確的交叉銷售規則，并設立明確的地區負責人進行業務協調 明確劃分內部經銷商與外部經銷商的銷售區域 在明確事業部的合作中是作為某些渠道的提供者的前提下確定相應的合作方式和考核辦法 如通過物流配合控制貨物的流向 考核通過其他事業部渠道獲得的銷售收入 第 31頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 市場促銷活動需要層層審批，而市場瞬息萬變，往往貽誤最佳時機 問題的表現（訪談摘要） 有時候競爭對手有促銷活動，我們也想相應的進行促銷，以免受到很大沖擊。但促銷活動的報批要層層審批，杭州大區經理同意之后還要上報總部 ? 往往總部同意了，但競爭對手的活動也辦完了，貽誤了我們的最佳反擊時間 “ 3。 15”事件我們的反應速度很快，但更重要的是各個部門的配合 原因 沒有很好進行受權，促銷活動審批過程太長 缺乏對競爭對手業務策略和行業趨勢的收集和跟蹤 改進建議 適度受權，將市場活動審批的權限下放 各地區通路支持應更多關注競爭對手和行業發展趨勢，提前預知，快速反應 第 32頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 銷售預測雖然不是一個問題，但是要重視客戶檔案的收集、更新和準確完整 問題的表現（訪談摘要） 瓶袋奶事業部今后引入系統進行客戶管理，銷售預測能夠更加準確，但這有一個前提，就是客戶檔案的準確性、完整性、并需要送奶工及時進行匯報更新 現在很多的客戶資料都有錯誤，字跡模糊不清；資料完全掌握在送奶工手中，我們也不可能進行監督 原因 以往進行手工記錄，含混不清，也無法進行跟蹤記錄 改進建議 引入系統，進行系統化管理 實施奶站站長輪崗制，將管理體制建立起來 通過投訴記錄、抽查結果等方法，加強監督力度 第 33頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 光明薪資水平低于行業水平，且獎懲層次拉不開 問題的表現（訪談摘要） 杭州的銷售團隊是最棒的，大家士氣都很高漲；但杭州銷售人員普遍反應其薪資與本地區同行業同等級別的銷售人員相比較低，光明的銷售主管還不及有些公司的銷售代表。 乳品行業從奶源的競爭逐漸演變到乳品人才的競爭，較為成熟的銷售人員可能被同行業公司獵走 我們的固定工資比例較大，即底薪較高，獎懲層次拉不開 今年我們的業績完成的非常出色，希望能有相應的獎勵 原因 人員的工資是按照每年的年度預算和人員數目所制定的，且工資的水平是由總部指導性標準的。由于杭州的消費水平較高，指導性的工資標準較行業水平為低；且當年度的銷售超水平的完成時，并不能有及時的反應 改進建議 充分的參考當地的行業的薪資水平，并調整激勵機制和方法 第 34頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 杭州銷售團隊調研結果及分析 杭州銷售團隊訪談問題總結 地區銷售人員績效指標設計 目錄 第 35頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 保鮮事業部地區銷售部組織結構 銷售區域經理 銷售行政主管 銷售財務主管 銷售主管 銷售統計員 銷售通路支持專員 銷售帳務主管 銷售代表 第 36頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 擁有龐大的管理資料庫 銷售主管 部門 保鮮事業部 銷售主管層面 KPI K P I 說明 權重財務面 銷售收入 40%銷售費用率 5%應收賬款回籠率 10%補損率 10%客戶面 客戶滿意度 5%內部運營面 拜訪計劃完成率日常拜訪主要工作為：1 ）客情關系維護；2 ）對銷售代表鋪貨、理貨和先進先出情況進行檢查，對控制補損和提出促銷方案 5%促