企業多元化戰略案例分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 基本概念：什么是多元化戰略？ ? 二、企業為什么多元化？ ? 三、多元化戰略的分類 30 一、基本概念：什么是多元化戰略？ ? 多元化戰略屬于公司級戰略 (Corporate strategy)。公司級戰略主要關心兩個問題： ? 公司需要進入那些新的行業或經營領域？ ? 公司管理機構怎樣管理和引導經營單位？ ? 公司管理機構必須創造比下屬經營單位簡單相加總和更大的價值。 31 二、企業為什么多元化？ ? （一）多元化的一般定義： ? 公司進入與自己原有經營業務相關或不相關的新的產業或經營領域。 ? （二）多元化的程度 ? 低度多元化： ? 單一產品： 95%以上的銷售額來自同一產品； ? 主導產品： 70—95%的銷售額來自同一產品。 32 低程度的多元化 ? 低程度多元化經營的企業都將精力集中于在某一項或某主導業務上 。 如箭牌口香糖公司 （WMWRIGLEY TRCOMPANY） ， 它的全部精力都放在口香糖市場 。 當一家公司收入超過 95%的部分都來自于某一主導業務時 ， 該公司就應該劃入單一業務型 。 主導業務型就是一家公司的收入中70%~95%來自于某一業務 。 凱洛格 （ KELLOGG） 公司就是主導業務型的例子 ， 該公司收入主要來自于早餐麥片市場 。 最近凱洛格推出了小吃 ，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前 。 33 ? 中等程度多元化： ? 相關多元化：公司銷售額的 70%以上來自不同產品，而且各個產品之間在技術、生產、渠道等方面具有相互聯系的特征； ? 高度多元化： ? 非相關多元化：公司銷售額的 70%以上來自不同產品，而且公司產品之間沒有任何聯系。 34 中高程度的多元化 ? 當一家公司超過 30%的收入不是來自其主導業務 ，且它的業務互相之間有著某種聯系時 ， 該公司的多元化戰略就是相關型的 。 當這種聯系直接且頻繁時， 該公司就屬于相關約束型公司 。 這一類型的例子有寶潔 、 施樂 、 默克等 。 有的公司的業務之間聯系并不多 ， 僅僅是一部分有聯系 ， 另一部分就沒有 ，如強生 、 通用電氣 、 施倫貝格 。 相關約束型公司各項業務共享很多資源及行動 。 相關型多元化公司各業務在資源和資金上共享較少 ， 而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多 。 高度多元化的公司各項業務之間沒有關系 ， 可以稱為不相關多元化公司 。 35 ? 三、多元化戰略的分類 ? 安索夫的多元化戰略分類 水平型 垂直一體化銷售與技術相關 銷售相關型 技術相關型同心圓型 混合型多元化戰略36 ? ① 橫向多元化：也稱水平多元化 ， 即企業利用現有市場 ， 向水平方向擴展生產經營領域 ， 進行產品 、 市場的復合開發 。 ? ② 縱向多元化：即企業進入生產經營活動或產品的上游或下游產業 。 這實際上就是縱向一體化 。 ? ③ 同心多元化：亦稱同軸多元化 ， 指企業利用現有技術 、 特長經驗及資源等 ， 以同一圓心擴展業務 。 同心多元化又分為：市場相關型 、 技術相關型 、 市場與技術相關型 。 ? ④ 混合多元化：又稱非相關多元化 ， 即企業進入與現有經營領域不相關的新領域 ， 在與現有技術、 市場 、 產品無關的領域中尋找成長機會 。 37 ? 國內比較流行的多元化戰略分類 裂變型 同變型垂直鏈型技術相關 市場相關 技術市場相關相關型財務型 管理型無關型多元化戰略38 ? 從上述多元化戰略的分類中，我們可以看到：（ 1）相關與無關是多元化戰略的兩大類型，這已成為通行的共同標準，但對這兩大來的細分則各有不同；（ 2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰略的一類，沒有較一致的看法；（ 3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經營，還值得進一步地探討。 ? 多元化戰略的類型劃分并不是一成不變的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰略的不同特點，在進行戰略決策時選擇適合本企業的類型，以提高多元化經營的效率和業績。 39 第二節 多元化戰略的動機和模式 ? 一、企業為什么要多元化？ ? 二、多元化戰略動機理論分析 ? 三、多元化戰略模式的要素：起點與能力 ? 四、多元化戰略模式的主要內容 40 一、企業為什么要走多元化發展之路？ ? 多元化戰略是 20世紀 60年代風靡全球的企業成長戰略。世界上許多著名大公司的成長史多數是由單一業務走向一定程度的多元化經營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在 1950年，《財富》雜志所列的美國 500強工業企業中，只有 %企業多元化經營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應的單一或主導產業的公司的比例下降到 37%。隨著資本的積累和技術的創新，適時、適度的多元化經營成為大多數企業追求的成長戰略。 41 ? 然而 20世紀 80年代以來，多元化經營企業開始遇到問題，核心競爭力和主營業務理論成為企業戰略理論的主流。多元化企業紛紛剝離非核心產業，以提高企業的核心能力。從 20世紀 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業重新集中于核心業務，而將與核心業務非相關的經營單位剝離出去，從1981年到 1987年，幾乎 50%的 500強企業重新集聚它們的核心業務，結果，到 1988年，單一或具有主導業務的企業占到了 53%。 42 多元化經營應成為我國企業成長的重要方式 ? 有人認為 ， 中國企業集團在過分地追求多元化， 甚至還有人建議中國企業應走專業化發展道路 。 事實上 ， 目前中國企業的多元化程度不是過高 ， 而是過低 ， 這是與國外企業相比的一個結果 。 以中日企業比較為例 ， 中國主要產業的平均多元化率為 %， 而日本為 %。 ? 有人把美國 80年代興起的 “歸核化 ”浪潮作為論據，來證明自己的反對多元化經營這個觀點。 43 ? 的確 ， 美國的 “歸核化 ”使其企業多元化程度有所或大幅度降低 ， 但多元化經營程度仍然遠高于中國企業的水平 。 例如 ， 歸核后的美國 GE公司仍橫跨十幾個行業 ! ? 此外 ， 中國市場經濟發達程度不高 ， 使中國企業更便于選擇多元化作為企業成長的重要方式。 ? 最后從國際競爭能力來看，中國企業的首要問題是取得競爭的資格，即達到與外國大企業相當的規模，而多元化是實現這個目標最有效的方式。所以，除個別更適合專業化的行業外，中國企業 (尤其是大企業 )應將多元化經營作為企業發展戰略的重要內容。 44 ? 目前我國企業選擇多元化戰略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機： ? 迅速擴張型。企業目前經營的產業進入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續投資本產業可能回收期較長，企業為了實現迅速擴張的目的，開始進入其他產業。 ? 擴張與抵御風險型。企業目前經營的產業進入成熟期，市場前景不被看好，企業為了降低風險，進入其他產業。 ? 抵御風險型。企業目前經營的產業進入衰退期，市場前景暗淡。由于企業不可能一下子退出本行業，轉而進入其他產業。 45 我國企業選擇多元化戰略的特殊誘因 ? ①解決企業富余人員的多元化 ? ②由于主業虧損引起的被動多元化 ? ③由于經濟體制原因引起的多元化 ? ④對多元化的誤解引起的多元化 ? ⑤ 上市公司有了剩余資金的多元化 ? ⑥ 其他原因 46 電器行業企業多元化經營的主要原因 ? 首先 ， 電器工業的一大特點 ， 是同一類技術可設計制造出多種產品 ， 而電器產品用途又非常廣泛， 可進入許多行業 ， 有些則成為該行業組成部分。 這些可歸入范圍經濟效益驅動 。 ? 其次 ， 從規模經濟的角度 ， 眾多的電器產品所使用的元器件有很多是相同的 ， 它們的生產工藝與設備有些相同 、 有些相近 ， 它們的銷售渠道也經常是相同或相關的 。 電器生產企業的多元化可獲得如此多方面的規模經濟效益 ， 該行業企業成長顯然要比其他行業更愿意采用多元化發展 ， 其成功率也會高于其他行業 。 47 ? 第三 ， 電器行業 (尤其早期 )也是屬于以科研為基礎的行業 ， 其先行者們由于有較強的研究與開發能力，