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技術與創新管理(1)(編輯修改稿)

2026-03-17 19:38 本頁面

　

【文章內容簡介】 ? 消費者對現在市場產品的評價 ? 公司科學家和技術人員現場訪問外科醫生和護士缺點 ? 信息不是專有的 ? 無法為 5~10年以后的市場需要提供線索 ? 訪問消費者可能提供如愛迪森式的 “ 奇遇般的創新 ” ，但消費者有時并不清楚自己的需要。案例： 3M公司與領先用戶方法（ 2）領先用戶研究項目小組 ? 1996年 11月，第一階段“ 項目計劃階段 ”開始，Sonnark 和 Churchill在 Shor召集的領先用戶小組會議上。向小組提出了如“關于市場你想知道什么，你不知道什么？”、“皮膚作為感染源的重要性？”等一些問題。小組每周開一次 4小時的會，會后小組成員通過互聯網、文獻和朋友關系尋找有關信息。這樣他們了解到感染中有 30%來自患者自己的皮膚。案例： 3M公司與領先用戶方法（ 3） ? 需求趨勢確定階段（）：小組用五天時間分析上一階段所獲信息。由此為突破性產品發展出如下參數：它應當比現在的產品更有效，更容易應用和轉移。到現在為止，小組已經達到了這樣的水平，另外的研究文獻不再提供更多價值。小組開始接觸適當的專家，從產品開發的相近領域中獲取信息和思想。這些專家從獸醫學家到軍隊外科醫院 (MASH)的專家都有。一些專家來自傳統領域，如美國政府疾病控制中心的顧問們；另一些來自一些似乎最不可能的地方。如小組的一個成員在看完獅子王后，與化裝師交談起來，這位化裝師關于用于皮膚的材料方面有深入的知識，對公司開發突破性產品非常有用。案例： 3M公司與領先用戶方法（ 4） ? 第三階段（ 6個月），小組發現他們對發達國家以外的用戶情況知之甚少。在發達國家，感染引起的死亡已很少，但在不發達國家傳染病仍然是人類主要的殺手。假如公司希望發現一種突破性的感染控制產品，小組必須訪問幾個正出現的市場區域，主要的新的增長機會將出現在這些地方。從 1996年 11月到 1997年 1月，小組分成兩個組，分別去訪問南美和亞洲的醫院。 Shor和 Pournoor 訪問了馬來西亞、韓國、印度尼西亞和印度。這是外科醫療市場部第一次派產品開發人員而非營銷人員去訪問用戶。這使得小組成員能親眼觀察手術醫生如何處理感染問題。案例： 3M公司與領先用戶方法（ 5） ? 第四個階段“ 最終產品概念導出階段 ”（ 3個月）。小組決定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”問題上。然后，他們把目光集中在產品有效性和成本。 Shor主持了由 11名公司成員和11名外部專家共同參與的研討會議。會議分為若干次，每次。每次小組成員被分成 3~5人一組。案例： 3M公司與領先用戶方法（ 6）領先用戶項目小組面臨的挑戰第一個是缺乏一般公司會議具有的結構，結果一些組在討論中雜亂無章，毫無意義。但漸漸地許多組都形成了特定程序，這使他們總能在最后幾分鐘得出結果。第二個挑戰來自內外部成員之間的不一致。例如，最初化裝師對討論莫名其妙，不知道他能做什么。但隨著時間的推移，他的專業知識和我們的需要開始一致起來，他的貢獻也越來越多。而與之相反，外科醫生的新思想在會議的早期就涌現出來。第三個挑戰是尋找方法使創造性的思想與技術可行性結合起來。在頭腦風暴法（ brain storm）基礎上的思想交流形成了小組關鍵產品概念的基礎。第四個挑戰是駕馭太多的事實。在這兒，各個專家之間的問題與解答的相互作用，使產品開發過程得以實現。例如，一個參加者問：“怎么樣使這些防菌材料粘到患者的身體上？”化裝師用他的專業知識給出了解答。案例： 3M公司與領先用戶方法（ 7）最終步驟：應用定量評價來對這些產品概念排序 ? 對新產品的用戶偏好； ? 為事業分部創造新的增長，創造新業務和新產業，使之能夠改變業務單位的競爭基礎； ? 盡可能將 3M的專有技術與專利保護結合起來，使 3M的其它業務獲得高增長。新產品開發 (NPDs)的控制因素 ? 時間因素 ? timing ? 價值因素 ? value maximum ? 成本因素 ? RD budgeting ? 風險因素 ? risk minimum

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