廣西某公司管理診斷報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 財務 /運作指標 ?長期計劃資本性支出 ?同業務部門合作開發戰略規劃和目標設定 ?集中監控多項戰略 /財務指標 ?負責長期計劃資本性支出的規劃和管理 ?缺乏有效的戰略規劃流程指導和協調各項目部／業務部門制定相應的經營策略和年度經營計劃 ?沒有規范的預算管理流程和定期的財務表現檢查 ?沒有與策略、營運計劃和預算銜接的績效管理體系 ?公司管理在很大程度上依靠 “人治 ”，沒有裁決制度，決策因人而異，大大削弱了管理力度 ?總部直接介入操作銜接面以保證預期結果的達成 ?很多正式的渠道 (如：價格轉移、政策等）和手段對業務之間進行管理 ?不能有效的運用各個業務部門的客戶、社會和項目資源，不能充分發揮整體協作效應 ?缺乏必要的協作手段和信息系統支持 ? 職能共享程度高 ? 共享職能設在總部 ?為了協作 /經濟因素等適度共享服務 ?可以設在總部或各業務單位 ?缺乏有效的人力資源專業管理服務，現有的人力資源只是簡單的人事后勤服務 ?財務部門缺乏財務分析和核算的專業職能 37 公司對各項目部的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比較粗放 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 公司管理定位 ? 缺乏清晰的管理定位，管理職能在總部，項目部間沒有明確有效劃分 ? 公司沒有很好的對項目部進行監管 ? 沒能按照各個業務的不同特點進行針對性管理 ? 項目部和職能部門之間權限劃分不明確 ? 職能部門雖然對項目部有建議權，但沒有明確授權職能部門對項目部的管理權限 ? 根據不同業務對公司的戰略重要性及盈利水平，確定對各業務的控制程度和基于它的總部定位（財務性、戰略控制性以及運營性等）； ? 建立明確的管理流程和規范等 治理機制的制度化 ? 缺乏制度化和規范化的管理手段和措施 ? 沒有統一的考核方法，各部門做法差異很大 ? 項目部和公司的管理流程存在問題，溝通不暢通 ? 目前沒有內部審計機構和人員 ? 各個項目部沒有核算職能，財務部有核算職能，但因為缺乏準確的原始數據和方法，導致結果很不準確 ? 具備完善的董事會、監事會和內部審計等組織功能和結構，決策、執行和監督者的責權利明確而有效； ? 完善的制度和管理方法，例如管理人員的選聘、收益分配制度等 項目風險管理 ? 項目評估和投資決策的程序化、科學化不足，缺乏必要的投資和風險管理手段 ? 缺少對項目投資 /收益的評估和監測 ? 對項目的審核多屬于定性分析，缺乏對投資項目的定量的投資收益分析 ? 資金使用的審批有程序，但缺乏標準 ? 財務部缺乏預算職能 ? 項目投資決策過程中各部門職責分明，程序清晰，為資本性投資制定明確的管理流程、投資建議、收益與風險分析等； ? 通過完善的內部審計流程和制度監督企業運作，防范潛在風險并支持管理層的決策 注解： 問題表現主要通過內部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 38 職能部門的專業服務水平和支持能力，妨礙了總部對下屬各項目部的有效管理 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 職能部門對各項目部的支持 ? 缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足各項目部提出的需求 ? 缺乏專業能力和必要的流程保證 ? 職能部門往往將自己定位在管理者的角色上 ? 整體上，職能部門的定位有問題，以管理為主，而不是以服務為主 ? 職能部門和項目部之間的聯系不夠緊密，溝通不很順暢 ? 職能部門與項目部平級，服務意識不強 ? 總部的人力資源服務意識非常弱，各項目部主要由項目經理自己進行人事管理 ? 認為總部的商務管理能力太弱，沒有足夠的計劃 ? 財務管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力 ? 各個職能部門有明確的責任劃分和相應的授權，能夠充分發揮輔助決策及運營管理的作用； ? 各個職能部門具備能夠完成其職責要求所要求的技能水平 注解：問題表現主要通過內部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 39 缺乏對職能部門 /項目部系統、全面的考核，也是影響企業運行效率的重要原因 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 對下屬部門的考核 ? 沒有完善的考核體系和指標，并且現有的指標過多偏重于財務面和主觀判斷 ? 公司沒有完善的激勵機制，不利于項目部積極性的發揮 ? 對公司總部各職能部門缺乏有效的考核 ? 沒有考核各項目部的投資回報率 ? 對部門的考核主觀因素較強 ? 考核指標設計過于籠統，缺乏具體的衡量標準和實施細則，難以操作 ? 從企業發展戰略出發，制定相應的考核指標和目標值 ? 按照公平、公正、公開為原則建立綜合的績效評價與考核體系，不僅僅關注短期結果性的財務目標，還注重客戶、運營、學習等方面的指標 注解：問題表現主要通過內部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 40 工程施工企業的特點 ? 經營特點：由于固定資產投資規模和立項實行中央、地方政府決策和計劃管理，企業經營緊跟投資方向 ? 產品特性：產品固定，單件性強，生產周期長，一次性投入大，產品壽命長，安全性能要求高 ? 企業組織管理： － 施工隊伍分布隨市場變化而變化，人員跟項目流動，變化頻繁，施工環境艱苦，管理幅度較大 － 手工操作人員多，人員素質成為影響項目質量管理工作的關鍵因素 ? 產業政策： － 工程設計、施工受法律、法規、標準、規范的約束 － 對工程質量實行政府監督、社會監理與企業保證相結合；工程施工質量受到多重監督 － 各類工程施工企業實行資質等級管理制度。 以上特點決定了工程施工企業的關鍵職能是： 投標經營（營銷） 項目管理 企業的組織結構應圍繞這兩項關鍵職能來設計運行，其他職能應為這兩項關鍵職能提供高效的服務和支持 41 組織調整原則的確立是成功的組織調整的先決條件 說明 ?對組織結構的成功調整和職能／項目部的建立必須有優秀的組織設計調整原則作為保證 ?而組織設計調整原則必須服從企業戰略的要求，并能夠充分支持公司業務發展 ?同時還要考慮公司治理結構、客戶以及流程對組織結構的基本要求 ?創新港灣的組織結構調整原則應當是： － 組織結構較扁平，分工明確，貼近客戶并能夠提供便利的服務 － 并且保證清晰有效的決策點和有效的授權 － 信息透明，可以在組織內部充分共享 組織設計調整原則 企業發展戰略和業務發展目標 治理機制要求 客戶的要求 管理／業務流程的需要 42 明確的組織設置原則的缺位，后果之一就是部門職能界定不清、部門間的溝通也缺乏制度和流程的保證 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 組織結構的合理性 ? 沒有明確的組織設置原則，組織調整的目的性不強 ? 業務部門的調整和整合沒有十分明確的方向和指導原則，缺乏預見性 ? 總部、項目部之間在溝通和協調上存在一定的問題 ? 缺少必要的組織功能，如客戶管理、信息技術和內部審計 ? 組織結構支持核心業務的發展，并適應企業未來發展的需要。對核心業務提供足夠的資源和發展空間，保證其持續發展； ? 減少中間環節，組織扁平化； ? 組織結構的設計隨著企業戰略和業務需求的變化而進行相應的調整 部門職能 ? 沒有清晰明確的部門職能，個別職能部門名不符實 ? 財務部門多一半的人員為各個項目部的出納，同時缺乏必要的財務分析和管理職能 ? 沒有部門職能明確的成文規定和描述 ? 有些職能部門名不符實，職能設置比較隨意 ? ％的員工認為在部門橫向協調工作中，各部門間的責任界定不明確 ? 企業內部各相關部門之間的定位和權責界定及劃分能夠合理體現集中和分散的關系； ? 部門職能的確定必須確保各核心業務實現經營目標，同時創造綜合效應，達到資源共享，優勢互補，有效降低管理成本 部門間溝通 ? 缺乏制度性的協調和信息共享機制和手段 ? 項目管理方面各項目部都有自己的一套方法，缺乏溝通和協調 ? 財務部和設備部之間缺少信息共享制度和手段，協調不暢 ? 部門之間的工作協調均能實現制度化管理、明確需要協作和溝通事項，明確文檔傳遞程序，范圍和時間要求，同時兼顧縱向和橫向兩個方面的溝通 注解：問題表現主要通過內部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 43 業務部門職能整合不夠充分，部分部門職能設置小而全 說明 ? 創新港灣已經著手進行業務部門的整合和調整，但整合的深度還存在一定的不足。具體體現在： 總經理和執行董事之間權責劃分不夠明確； 總工和生產中心部分職能有待整合； 總經理管理幅度過大； 經營部剛剛設置，職能尚未完全明確； 人力資源部和行政中心僅僅是名義上的聯系，實際工作流程中聯系不大。 ? 下屬項目部都有相對比較完善的職能部門設置，并且相互之間缺乏必要溝通。大量寶貴的客戶、技術和社會資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發揮創新港灣在該業務領域的全部能力 ? 設備部職能設置小而全，人員有限，無法有效發揮所有的職能，例： 25％的員工認為設備部未能很好地發揮應有的職能，占第一位 股東 監事會 董事會 執行董事 總經理 行政中心 生產中心 財務部 經營部 總工 工程部 設備部 辦公室 人力資源部 項目部 1 項目部 2… 火工組 機電主管 鉆機組一 鉆機組二 施工主管 1 施工主管 2 … 船長 44 沒有形成完善的職能體系，存在“部門真空”和“職能真空”－一方面是并不健全的職能部門，而另一方面，又或多或少存在部門間職能交叉重復的現象 公司 項目部 戰略規劃 ↑↑↑ 人力資源 ↑↑↑ ↑ 財務 ↑↑ 審計 ↑↑↑ 信息規劃 ↑ 行政管理 ↑ 技術管理 ↑ ↑ 采購 ↓ ↑ 營銷 ↑↑ ↑ 部分職能 起主導作用 缺乏該職能 起輔助作用 完全職能 說明 ? 缺乏內部審計、信息技術和專業化的采購、營銷部門 ? 人力資源部門更多的是職能是事務性工作，沒有真正承擔起全面的人力資源管理工作，并且，沒有明確部門負責整個公司的績效管理 ? 財務部職能嚴重不足 ? 戰略規劃方面的職能不夠健全 ? 公司沒有專門的部門負責企業信息化的推動工作 ? 問卷調查顯示：在公司常見問題中最突出的兩個問題是：工作權限劃分不明確、存在 “職能真空 ” ? %的員工反映公司一定程度上存在職能交叉的情況 45 另外，沒有將部門職能具體落實到每個工作崗位上 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 崗位職責 ? 基本上沒有通過明確的崗位職責描述將部門職責分解到關鍵員工崗位上 ? 沒有清晰的崗位職責描述 ? 沒有明確的崗位描述和崗位分析 ? 個人認為創新港灣沒有崗位描述和崗位資質 ? 由于沒有科學明確的崗位職責劃分，工作分配隨意，一人兼多職現象普遍，且所兼職責之間沒有必然聯系，權責不匹配 ? 崗位角色和職責有明確的書面規范，有具體的工作內容執行方式和完成標準，工作內容涉及有嚴謹的定義與規劃 ? 崗位職責的功能劃分要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊 ? 根據公司戰略、業務發展和組織結構調整的變化，及時進行崗位職責的擴充，更改和修訂工作 注解： 問題表現主要通過內部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 46 部門 人力資源部 各部門 /項目部 總經理 初步 篩選 履歷 表 初步擬定 職位 等 級 及薪資范圍 合格 否 是 面試 提出人員招聘需 求及資格條件 執行招聘 計劃 簽訂聘用 合同 將 這些 優良 人 選資料記錄 在 人力 資料庫 發出婉拒信 總部 審核通過 否 是 發布招聘信息 決定人 選 及 最終 薪資 、 職位 等 核準 否 是 進行體檢 合格 否 是 相關錄用作業 關于人選薪資、職 稱 等 級 的建議 開始 結束 主導或協調部門進行面試 現有組織結構的運作，反應在流程上主要存在以下幾個方面問題 ⑥ 流程合理性 － 流程調研中還發現部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的審批等 ⑤ 缺少嚴格的輸入輸出－ 一些重要的工作步驟沒有嚴格的輸入輸出文檔；并且，各個部門缺乏統一標準的文檔模板 ③ 流程中的部門職責劃分不明確－ 有些流程多頭管理，很多部門聲稱對流程負責，但沒人能真正了解 ② 缺少流程 －有些部門缺少必