流程再造bpr資料整理集合(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 能夠一起 為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。這里面并沒有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨的活動能靠它自己得到結果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。即使是運送也不 能。你會問，為什么運送也不行呢？因為如果沒有其他的東西，就沒有東西可運。你只有包裝后才能運送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開始得到訂單后才能揀貨。因此，沒有一個單獨的活動能夠創造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進行才能創造價值，那就是一個流程。它是一組相互關聯的工作或活動，它們一起給顧客創造價值，這就是流程的概念。 你考察一下我們傳統的組織，會發現我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡單的假設：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。那是從工業 革命來的思想。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發一個產品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務。當我們設計這些任務時，我們的一個最重要目標就是想使這些任務盡可能的簡單。所以，這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。 如果我做一項簡單的任務，并且一而再地重復做它，一段時期后，我可能會非常擅長，也就意味著我會變得有效率，也會做得精確。問題是，一段時期后，業務線增加了，就會有太多的工作要我做。那怎么辦呢？沒問題，再雇些其他的人。為什么？因為那工作非常簡單，是一些簡單的任務。你能雇傭誰呢？ 任何人。而且不用花費太多的時間和金錢去培訓。于是不久，你就有了一大群簡單的人，他們做著相同的簡單任務。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復地做著相同任務的人的機構。不過，請記住我們說過他們是簡單的，所以，我們不能信任他們。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個監督。不過，這監督只是比他們稍微不簡單一點，所以我們不得不在監督上面再加個經理，如此這般下去，這就是傳統的組織。圍繞由簡單的人做簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀 況。流程能夠適應這種組織嗎？不能。因為流程是跨越部門組織的。 我們的流程在傳統的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。我們的流程是不可見的，誰能看到它們？我是從事一項任務的，我能看到這個流程嗎？ 嗯－嗯，我只看到了我這段 。我的老板呢？他能看到整個流程嗎？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那個人如何呢？他看到了整個流程嗎？不，也差得太遠。沒有人能夠看到整個流程。實際上，流程沒有一個名分，它不適合于任何地方。我們的流程沒有名份，沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。難怪我們有問 題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。 當代組織的績效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個事實的過失。我們現有的組織是圍繞職能而管理的。或許對職能劃分你會有許多華麗的比喻說法，但我想把事實告訴你們，正是那些詞匯對我來說就象念天書般難于理解。 對于職能型組織，我有一個不同的模型，我把它們看成是一個個中世紀的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。你在你的城墻內做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。不過你是把它裹在熱油中的（燙手） 。為什么呢？因為它一旦離開了你的城堡，你根本就不再管它會發生什么，你只關心你的部門。 用平衡的觀點看流程 按：對中國企業來說，業務流程是一個熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么產生的？本文通過回顧十九世紀末至整個二十世紀，經過工匠時代、工廠和專業人員時代、以及重組和后重組時期的管理思想發展，展示了流程從萌芽、發展到成熟的過程，揭示了人們 怎樣經過重組的陣痛，學會用平衡的觀點看流程的歷程。本文讓您對業務流程的來歷和發展有一個清晰地了解。 以史為鏡 近十年來，業務流程評估與改進風靡全球企業。但是，在 此之前的近百年里，業務流程的概念卻無人提及。上世紀初的科學管理革命啟發人們找尋設計制造流程的最好方法，但那是關注于獨立的任務上，而不是改進整體端到端的流程。對獨立任務的關注持續了將近整個二十世紀，直到八十年代中期，跨職能的流程才開始萌芽。九十年代中期，業務流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從 “靈丹妙藥 ”變成了 “眾矢之的 ”。業務流程重組爭議紛起，“重組 ”從熱門話題中消失了。一夜之間，自翊為業務流程重組領頭人的企業紛紛與之劃清界限。 業務流程，或者僅指流程，有一個特定的含義 —“一套完整的端到端的為客 戶創造價值的活動 ”。端到端指流程是廣泛的 —它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結果的所有活動。 那么，流程究竟為何物？要明白這一點，我們先簡要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來。讓我們從工業革命之前開始回顧： 工匠時代 十九世紀中工業革命開始前，絕大多數的產品都由工匠生產。對他們而言，流程和產品是一回事。站在車間的一個地方就能看到生產產品的整個過程。事實上，一人常常完成整個流程—不僅僅生產產品，還包括市場、銷售、設計和服務。今天，幾乎沒有工人會直接生產產品或提供服務，直接涉入這些過程的 工人也只看到流程的一小部分。對許多今天的產品來說，你得跨越幾個大陸來審視整個流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。 工廠時代 1776 年，亞當斯密在他的國富論里預見了工業革命。瓦特發明的蒸汽機帶來了只有新的工業時代才用得了的動力。新的組織必須進行勞動分工。此前，工人單獨生產的針非常昂貴，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為 “買針的錢 ”。斯密詳細講述了針如何由不同的工人制造，每人負責某一項任務，分類工作使人均產針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。這個成功使得人們分工更細，呼喚著專業人員時代的到來。 專 業人員時代 工業時代繼續演繹著成功，企業需要更多的專業人員，不僅在制造領域，在金融、會計、法律、人事、市場和銷售領域要求更多。產品和顧客的日益復雜使其它如研發、工程、采購、物流和生產計劃領域的專業人員需求也多了起來。同樣重要的是職業經理人的出現，他們的職責，正如管理的定義，是 “計劃、組織和監督 ”所有活動。工廠里的勞動分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領（專業人員、技術人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應地，直接生產產品的雇員人數減少了。有人會憤憤不平地說，就算不是大多數，很多白領員工就 是靠藍領提高勞動效率過活的，這不對。盡管人們經常批評這種官僚主義，但它是大的組織存在和發展的粘合劑。 新生代的職業經理人怎樣管理所有新業務呢？將人員按財務、工程、制造等職能分類，管理員工和活動不就容易了嗎。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結構成為二十世紀企業的主流。 花點時間想想你們公司的職能部門 —有哪些專業人員？列出一個表來。職能型組織形式如此根深蒂固，多數人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。組織是將人員和其他資源分門別類以達成通常目標的架構形式。而職能，是運用特定技能和知識，完成同類工作的領 域。這些定義提供了回答職能型組織核心問題的重要線索 —職能型組織的目標是什么？ 職能型組織的缺點 通常，健康的組織內，員工和部門盡力達成組織成功，于是員工出色地工作著。但是優化了各自的工作并不等于優化了整體的工作。首先，如果你不見全貌就優化流程，你會不經意地造成壞的結果。比如，對會計工作有利的事，不一定對公司有利。請看圖 1 所示實現器件訂單的流程步驟。 圖 1： “實現訂單 ”流程的主要步驟 取訂單必須收集制造、發運器件和收款的所有信息，即使這會造成實現訂單的延遲。必須詳細追蹤制造情況以計算成本、分析流程，但這不 是也會造成延遲？收款和發運為效益考慮，會進行批量處理，但這對客戶和企業都不好。這樣，實現器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進整個流程的機會。 很多情況下，激勵機制帶來了副作用。經理們的薪水極大地取決于管理的員工的數量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級別、重復工作、甚至人們的工作目標相反。 總之，專業分工雖然使效率極大提升，但也帶來不少問題。歸納起來，不外乎以下三點： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進不了。記住，流程總是在那兒的，它只會被職能和專業工作而掩藏。沒有 人看得到全局，專業細分常導致局限性的思維。職能部門的常用語 “部門倉 ”或 “部門煙囪 ”—形象地表達了不見全貌又無法審視細節的垂直型組織結構。 活動和工作方式加劇了職能部門對流程的損害。人們過于關注組織內單元（分部、部門等等）的目標 —假定各個分部和部門業績好，企業績效就好。事實上，一個區域的工作常與其它區域的沖突，或并未給客戶、其它利益關系人或企業增值。 當工作和交易通過分散的流程進行時，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯誤和不必要的費用。因為職能部門為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或將工作在 某種程度上轉變一下，比如：在其它系統重新輸入數據。這對整體流程造成了負面影響。 進入重組： 19851993 重組的涵義是通過確認、再思考和徹底重設計端到端的業務流程，進而使之得到極大改進。以流程為中心的組織必須關注整體，看到積累的無效和不合理現象。績效須從單個任務如檢查大多數表格或給大量擋泥板加印轉變到價值增加上來，如：定時提供高質產品或服務，或整體客戶滿意。 米切爾 哈默的文章寫道： “重組革命的槍聲在全世界響起 ”哈默將重組稱為 “反工業革命其道而行之 ”，因為它反對過于細分，提倡將任務整合成協調的、可視 的流程。這就象瑪莎 斯圖雷特所說： “一件好事 ”。但是不要太快！工業革命帶來巨大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評，可它們畢竟是消費者期待的各種奇妙產品的來源。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現時，這類問題不締于給了重組當頭一棒。 遠離重組： 19941995 流程重設計簡單，但實施卻很困難。重組項目的高失敗率盡人皆知。有文章認為 BPR 項目的失敗率高達 70%到 80%，連業內人士都震驚。樣樣事情成了重組： “我重組了我的部門 ”或 者更糟； “我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包 ” 重組成為不加思考地上信息系統、急劇縮小企業規模、重建組織結構和將業務外包的替罪羊。重組從你要做的事，變成了要對你做的事，如： “我被重組掉了飯碗 ”。 因為這些負面的論調，重組現在用得不多了。事實上，有些企業甚至禁止用它。具諷刺意味 的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業卻關注起流程重設計上，而且成功率在上升。 后重組時期： 1996現在 后重組時期，總而言之，非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趨勢一樣，流程驅動在管理界已占居一席之地。業界都有 清楚的認識：業務流程的思維是達成組織績效的根本。二十世紀九十年代后期的經濟繁榮至少部分歸功于重組流行時人們對流程的改進。組織現在明白：以業務流程進行工作是平常事兒 —流程不是口號。 這使組織找到 “流程驅動 ”或 “流程管理 ”的方法（見圖 2），即：合并流程重組和持續流程改進。 圖 2：合并流程重組和持續流程改進 象重組時期那樣 “徹底重設計業務流程 ”，以期望 “組織績效戲劇性的改變 ”是不現實的。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業務流程思想的優點，一邊改變 重組時期風卷殘云式的做法，在現有流程的基礎上，持續不斷地優化，事實證明：業務流程優化正在并將為二十一世紀的組織發展貢獻越來越大的力量。 用平衡的觀點看流程（ 2） 不同時代工作方式的利弊 漢華流程優化培訓 amp。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時，人們常常沒有注意舊觀念的優點。重組之風正盛時他們當然不會留意職能組織的優點，當時的主要輿論是對職能組織缺陷的批判、對流程組織的肯定。這幾年的經驗告訴我們：即使職能組織也有它的優點（二十世紀的大部分時間揭示的職能組織的優點不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。我們要有用 平衡的觀點看待職能組織和流程。 流程是組織工作的一種方式。每個時代人們組織工作的方式都不同，工匠時代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個流程。工廠和專業人員時代，工作分給各個員工和組織內的專業部門。最后，重組時代，工作根據其在組織內的流動來組織，流動中不同的人為整個流程創造價值。每一次，都是以前的進步，盡管每種方法都自有利弊。以下為不同時代工作方式的利弊： 工匠時代是由一個專家單獨完成絕大部分或全部活動來形成流程，它表明： 利： u 對每個人來說，客戶是誰、產品或服務是什么、工作目的是什么都很清楚 u 與客 戶的聯系是單點的 u 工匠自始至終對整個流程了然于胸 u 產品和服務響應客戶需求而改變相對容易 u 沒有專業人員間的溝通或傳遞錯誤 弊： u 工作沒有備份或協同工作 u 質量不穩定，因為一個人不可能樣樣精通 u 輸出受到嚴格限制，規模化十分困難 u 工作從一項任務傳遞到另一項時基本停頓了 u 沒有源源不斷的勞動力 —經歷長期的學徒時期才能成為工匠 下一時代（工廠和專業人員時代）看到了勞動分工帶來的進步。勞動分工曾受到廣泛指責，但它也有優點，沒有這種組織形式，二十世紀的大企業幾乎不可能出現： 利