流程再造bpr資料整理集合-資料下載頁

【導讀】----BPR和ERP已經成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。在上信息系統之前，經歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經成為大家的共。識和習以為常的事情。----BPR的概念究竟是什么？中國企業對泊來的BPR賦予了。流程改進是否只有“重組”一條道？博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。想，提出再造企業的首要任務是BPR，只有建設好BPR，才能使企業徹底擺脫困境。現在基本上已把他們三位公推為BPR的奠基人。“核心價值業務競爭模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準“企業的經營目標”，和目前狀況之間的差距，尋找出一條創造最大利潤的最優途徑來，開展BPR實施。----2．徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業進行革命的角色上，以在這里絕對不可以把BPR歸屬于改革或者改良。境，來達到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的BPR。隱藏在BPR背后的是深刻的技術、經濟以及管理變革背景。顧客為核心，正逐步奪回優勢；②對于供應的產品，

　　

【正文】 網絡技術重構付款過程 ,使該部員工由原來的 500 人精減為 125 人 。德克薩斯儀器公司利用專家系統重構資本預算申請過程 ,使完成一整套申請準備由過去的 95 小時減少到 40分鐘。先進的設計思 想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產品結構與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業在產品設計、工藝設計和制造裝配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統、柔性裝配系統等。 組織結構的重構：按具體項目組成面向經營過程的工作小組 ,設立小組負責人 ,對內指導、協調與監督小組中各成員的工作情況 ,對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進工作 .明確小組內部各成員的作用和職責 ,做到責權利統一 ,使小組形成一個享有充分自主權和決策權的團體 d 美國許多大公司 ,如 IBM公司、美國航空公司、蘋果 計算機公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神的企業 ,它 們均采用這種小組制的組織結構 .在日本 ,這種組織結構也日益受到人們的重視 ,如 )崎重工業公司 ,是日本名列前茅的重型設備生產企業 ,它將公司分為 150個事業部 ,每個部全面負責該部的生產、采購、銷售和研究開發工作 ,總公司只從人事和財務兩方面提供支持。 企業文化的重構：在當今時代 ,如果企業僅滿足于以往的成就 ,安于現狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經營理念 ,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業文化氛圍 ,是企業實施上述重構的保障 .樹立企業員工是第一顧客的新觀念。競爭是企業成功的動力 ,各種競爭最終都歸結為人才競爭 ,人才是企業最寶貴的財富 ,因此要為員工提供寬松的工作環境和良好的后勤保障 ,增強他們的主人翁責任感 ,使他們能夠敬業愛崗、 ,盡職盡責 .國外一些企業提出 ,企業如何對待自己的員工 ,你的員工就如何對待顧客 ,因此 ,要正確引導和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關系 ,企業才能有競爭力 .此外 ,辦企業要像辦學校一樣 ,不斷強化員工的培訓 ||教育 ,盡快提高他們的素質。韓國一些大型企業 ,如三星、現代綜合商社和大字等財團 ,為了保證本企業員工的素質 ,都致力于開展培訓活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養國際經營專門人才。樹立顧客至上 ,全員營銷的新觀念 .樹立良好的企業形象 ,給顧客以信任感 .企業的信譽扎根于產品與服務的高質量。品牌是產品立足市場的靈魂 ,企業要制定名牌戰略 ,力爭創名牌產品、名牌效應和名牌意識 .眾所周知 ,日本企業之所以能在二戰后迅速崛起 ,一個重要原因是日本人善于把中國文化 (儒家思想、 )、西方文化與本國文化結合起來 ,形成獨特的日本企業文化 ,小時減少到 40 分鐘。先進的設計思想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產品結構 與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業在產品設計、工藝設計和制造裝配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統、柔性裝配系統等。 企業經營過程重組（ Business Process Reengineering簡稱 BPR）是當前國內管理學界和實業界密切關注的熱點課題之一。它為企業經營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認的定義是：對經營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業在成本、產品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。 BPR 的驅動力 企業戰略和過程 理想模式驅動，顧客需求驅動。 在企業經營過程重組中連接企業戰略和企業過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應該如何運作以及運作程度的具體描述。 Davenport明確指出： “過程創新必須在企業戰略范圍之內，并以未來過程的理想模式作指導，一個明確的戰略提供了過程創新的內容和實現它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。 ” 同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應。才能有效的提高顧客滿意的產品和服務，它是BPR 的另一個驅動力 顧客驅動力。 BPR 的使能器 信息技術和人與組織管 理 信息技術是企業過程變化的使能器，同時又是過程變化的執行者。在過程的變化過程中，必須使信息技術、人力資源與組織管理有效協調，才能有效地促使 BPR 成功實施。 BPR實施，須改變現行企業的職能管理模式 隨著我國加入 WTO 的日期日益臨近，我國大部分企業將直接面臨來自外國企業的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。對于我國企業來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死悠關的問題。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質；提高產品質量、提高服務質量；提高信息化水平；提高 品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業面臨外部競爭環境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業才能真正面對加入 WTO 后的綜合競爭，但是如何才能實現全面提高企業整體競爭力， 關鍵是什么？筆者認為，關鍵是轉變觀念，吸收國際上最先進的企業管理思想，在企業的管理模式上進行全面的創新，只有管理思想、管理模式的全面創新和變革才能對企業競爭力的全面提高提供根本的保證。 現在國際上最先進的企業管理思想就是流程化管理模式： 即將現有的企業管理模 式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉變為以流程導向式的扁平化型的網絡型組織管理模式。 一、流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區別 流程管理模式的本質 流程化管理模式源于業務流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計算機領域，是軟件維護過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將Reengineering 引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識 和重視： BPR 就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業組織工作模式的追求，有人把它看成是繼 “全面品質管理 ”（ TQM）之后的第二次企業管理變革運動，也有人預言它將會成為未來企業管理的主流。， 流程管理模式所強調的管理對象是業務流程，所謂流程是一系列相互關聯的行為，這些行為可以共同將企業輸入轉化為輸出，并共同為顧客創造價值。傳統的公司 中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業績效產生問題的根源，只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業績，因此，流程管理強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活力。 流程可說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，其基本定義是企業集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產品的一連串活動，提出企業流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調，企業流程再造的重點在于流程。因此任何策略遠景的實現、信 息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業經營業績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。 流程化管理模式的特點 1）、流程管理最重要的特點是突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化； 2）、流程管理另一個重要特點是反向，既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率：既以外部顧客的觀點取 代內部作業面方便的觀點來設計任務； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象； 4）、流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； 5）、強調重新思考流程 的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現信息流增加效率 . 企業職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區別 職能管理模式的主要特點可以總結如下： 1）、根據垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準則； 4）、職能部門之間經常出現職能重迭、職能空缺的現象； 5）、各不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標 不一致的現象； 6）、重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創造力）、協調（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業管理體系最終是一套層層的命令控制系統，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調整部門，重新劃分部門職能，下放權利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權利下放越大，就越加混亂。結果是最后大家都在原地打轉，看不清基本的目標是什么。 通過以上兩者之間的主要特點的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區別在于： 1）、兩種管理模式所 關注的重點是不同的，一種是目標，以企業戰略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。 2）、職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程 的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優化，這樣企業可以根據市場變化容易地進行業務流程再造。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位 （包括傳統上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環節的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協調的上一層級。 5）、在職能管理中企業高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業的目標，協調不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協調將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業的總流程，子流程的目標集合就成為企業的總目標， 在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。 綜合二者之間的區別我們可以總結出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系，這種網絡狀組織機構體系與現代的互連網在結構上有異曲同工之處，這或許是科學發展到今天的一種必然巧合。 免費的商務管理資料平臺 二、企業管理模式轉變的重大意義 企業面臨前所未有的挑戰 中國企業在加入 WTO后，特別是面對互聯網世界，已經不像過去有本土企業及國際企業的 區隔，以網絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業的強力競爭。企業的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰。 未來十年，大多數的企業在如此環境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網際互聯網絡； 2）、快速變動的生意伙伴關系； 3.）、司企業的策略合并或并購； 4）、更加快速的產品周期和淘汱更新； 5）、產品與服務的分野日趨模糊； 6）、不知競爭對手來自何處的 不確定性。 以上這些挑戰對每一個對企業來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰只有一個辦法：全面的管理更新。 企業電子化的需求 全球經濟環境在互聯網絡 Inter 的帶動下，正飛快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業和服務業，更集合了流通業、金融業、信息服務業等。買方與賣方、同一行業間、不同產業間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業間將形成一個大型的延伸企業(Extended Business)或商業社群 (Business Community)，在其所形成的增值網絡下為市場提供更快速、更多元化的產品及服務。 互聯網絡的發展已徹底改變人類信息傳