淺談企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理存在問題及對(duì)策(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 務(wù)公司，是集團(tuán)資金的集中管理最佳途徑，現(xiàn)以大唐電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司僅成立一年所取得成績?yōu)槔?006年8月16日，是中國大唐集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司正式開業(yè)一周年的日子。一年來，大唐財(cái)務(wù)公司成績斐然，實(shí)現(xiàn)了由組建起步到闊步向前的跨越：累計(jì)發(fā)放貸款75億多元，完成結(jié)算金額2416億元，實(shí)現(xiàn)利潤6234萬元，夯實(shí)了權(quán)益金額，收回全部收購成本。截至6月末。開業(yè)僅一年，就將集團(tuán)公司收購財(cái)務(wù)公司的成本全部收回。大唐財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步理順了與大唐集團(tuán)公司成員單位的關(guān)系，加大資金歸集力度，并通過“大唐集團(tuán)資金信息管理系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)了資金的自動(dòng)上收和下?lián)堋＝刂?月30日，共有79家集團(tuán)公司成員單位在大唐財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部存款賬戶，總計(jì)辦理111個(gè)銀行賬戶授權(quán)查詢業(yè)務(wù)，實(shí)際由大唐財(cái)務(wù)公司歸集資金的賬戶56個(gè)。目前，大唐財(cái)務(wù)公司所管理的五省發(fā)電公司及其所轄控股公司基本實(shí)現(xiàn)資金自動(dòng)上收，金融平臺(tái)建設(shè)初具規(guī)模。（3）提高資金使用效率。集團(tuán)公司將各單位分散的資金集中起來，根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略意圖使用、調(diào)撥，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券投資等理財(cái)行為，或進(jìn)行戰(zhàn)略收購、投資等，提高集團(tuán)資金使用效率，實(shí)現(xiàn)最大的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。（4）完善資金管理監(jiān)控機(jī)制。實(shí)現(xiàn)資金集中管理后，應(yīng)對(duì)資金的使用進(jìn)行嚴(yán)格的控制，監(jiān)控資金是否按照規(guī)定使用，是否有個(gè)人行為？一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，嚴(yán)肅查處！企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系的有效性是資金管理水平的重要保證，做好資金監(jiān)控，需要領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的密切配合，也需要社會(huì)的體制來協(xié)同。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)、外部審計(jì)工作企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有系統(tǒng)的內(nèi)審制度，規(guī)定每年定期審計(jì)項(xiàng)目和內(nèi)容，審計(jì)的期間等，使每年的內(nèi)審工作規(guī)范化；強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。重點(diǎn)應(yīng)對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目、專項(xiàng)資金、財(cái)務(wù)收支情況等的真實(shí)性、資產(chǎn)能否保值增值、資本的收益情況進(jìn)行審計(jì)；強(qiáng)化實(shí)施外部審計(jì)的獨(dú)立性，與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對(duì)比較客觀，獨(dú)立性強(qiáng)，審計(jì)結(jié)果可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。整合企業(yè)集團(tuán)的資源面對(duì)資產(chǎn)閑置、資源浪費(fèi)、重復(fù)投資現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資源的整合，充分掌握各級(jí)子公司所控制的資源情況，象資金的集中管理一樣，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資產(chǎn)資源，做到“物盡其用、人盡其才”。同時(shí)，建立嚴(yán)格的資產(chǎn)考核制度，防止重復(fù)投資。中國工商銀行在北京成立了“華融資產(chǎn)管理中心”，專門負(fù)責(zé)處理工行系統(tǒng)的不良和閑置資產(chǎn)，效果很顯著，值得其他企業(yè)集團(tuán)效仿。完善各項(xiàng)指標(biāo)考核體系（1）確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。（2）建立考核指標(biāo)體系。建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，其主要指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率、所有者權(quán)益保值增值率等。（3）建立激勵(lì)與約束機(jī)制。一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制有助于將個(gè)體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的集團(tuán)意識(shí)。對(duì)各子公司制定全面經(jīng)營考核指標(biāo)，每年進(jìn)行綜合考評(píng)，給予應(yīng)有的獎(jiǎng)懲，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使每個(gè)人為企業(yè)所想，為企業(yè)所用，創(chuàng)造最大的價(jià)值。三、結(jié)語進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中普遍存在的一個(gè)主要組成部分，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展也成為許多企業(yè)奮斗方向，利用統(tǒng)一手段來優(yōu)化資源的配置，形成企業(yè)的合力，創(chuàng)造最大的價(jià)值。隨著眾多企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的有效治理結(jié)構(gòu)，如何加強(qiáng)對(duì)下屬子公司和分公司的控制管理已經(jīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)要想持續(xù)健康的經(jīng)營，務(wù)必要及時(shí)檢查管理存在的問題，并對(duì)癥下藥，尋找對(duì)策，使企業(yè)集團(tuán)能夠枝繁葉茂。【參考文獻(xiàn)】[1] 焦薇,[J].財(cái)會(huì)通訊(理財(cái)版), [2] [J].財(cái)會(huì)通訊(理財(cái)版), [3] ,[4] [J].會(huì)計(jì)之友(中), [5] [J]. , [6] [J].財(cái)會(huì)通訊(理財(cái)版), [7] 趙青, [J].財(cái)會(huì)通訊(理財(cái)版), [8] [J].遼寧經(jīng)濟(jì) , [9] [J].經(jīng)濟(jì)師 , 【作者簡(jiǎn)介】向成斌(1972), 陜西安康人，畢業(yè)于西安財(cái)經(jīng)學(xué)院會(huì)計(jì)系，現(xiàn)就職于安康水力發(fā)電廠。葛廣霞(1972)，陜西安康人, 畢業(yè)于安康學(xué)院，現(xiàn)就職于中國水利水電第三工程局設(shè)計(jì)院。第三篇：我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問題及對(duì)策我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問題及對(duì)策【摘要】伴隨我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的整體推進(jìn),企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)日趨明了,越來越多的企業(yè)正在逐漸成長為企業(yè)集團(tuán)。伴隨而來的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題成為企業(yè)集團(tuán)面臨的系列課題中的重中之重。本文旨在針時(shí)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的一些問題進(jìn)行探討，文章首先介紹企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，然后指出其存在問題并進(jìn)行分析。最后制定相應(yīng)的對(duì)策。結(jié)合實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，探索出適應(yīng)我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制。【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)管理、問題、對(duì)策Abstract: With the promote of China’s market economy, it is more and more obviously that many panies are being enterprise following are the problems of financial article focus on the problems of financial firstly introduces the organization of enterprise group, then point out and analyze the , the article gives the article try to find the suitable management to Chinese enterprise groups according to the words: enterprise group, financial management, problems, solutions 組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是促進(jìn)社會(huì)化生產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的客觀要求，是改革開放不斷深化的必然趨勢(shì)。在企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)資本相互滲透，資本成分亦多樣化，如何形成企業(yè)集團(tuán)的群體優(yōu)勢(shì)和綜合功能，這給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來了許多新的問題。這些問題包括：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)；如何處理集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通；如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤等。處理好這些問題的關(guān)鍵是建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，確定合適的財(cái)務(wù)管理模式。一我國現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中存在的問題（一）管理模式選擇問題財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的不同類型及發(fā)展的不同階段選取母公司對(duì)子公司適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制模式。[3]母公司對(duì)子公司的管理和控制到底到什么程度，理論上有兩種模式選擇：母公司對(duì)子公司采取集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式：母公司對(duì)子公司采取分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。世界范圍內(nèi),縱觀那些發(fā)展歷史較長、經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團(tuán),其財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終如一的,其財(cái)務(wù)管理模式的選擇都具有一定階段性。其常見模式主要有集權(quán)模式、分權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類型。[1]（二）內(nèi)控機(jī)制建設(shè)缺位當(dāng)下，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)機(jī)制建設(shè)中,被廣泛忽視和建設(shè)最為缺位的是內(nèi)控體系建設(shè)問題。在內(nèi)控建設(shè)方面的意識(shí)和積累還相當(dāng)缺乏，風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等多見諸于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理文件中,而真正認(rèn)清其內(nèi)涵并付諸實(shí)施者甚少，這從客觀上導(dǎo)致了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在內(nèi)控體系建設(shè)上普遍存在如下幾類共性問題：內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄；內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位；管控模式缺乏合理性；內(nèi)控管理體制不健全。[2]1內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄在企業(yè)集團(tuán)成長過程中,很多企業(yè)集團(tuán)都將精力過多地集中在追逐市場(chǎng)占有率及注重規(guī)模擴(kuò)張等競(jìng)爭(zhēng)層面上，風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控管理意識(shí)淡薄，在多元化、國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)下一味地尋求發(fā)展速度。2內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位內(nèi)控管理意識(shí)淡薄，直接引致了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位問題。由于公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,內(nèi)控管理組織不健全,在企業(yè)經(jīng)營過程中就不能有效制衡管理層的強(qiáng)大權(quán)力。3管控模式缺乏合理性內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)缺位等因素，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理從根本上沒有合理的管控模式，在這一局面下，直接導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制，無法有效控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4內(nèi)控管理體制不健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏系統(tǒng)的成套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，財(cái)務(wù)管理運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理工具和內(nèi)控體系的執(zhí)行意識(shí)淡薄，缺乏對(duì)內(nèi)控管理情況的檢查、分析、監(jiān)督和提升。5財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)不分。一元化現(xiàn)象突出。財(cái)務(wù)管理在當(dāng)今起著越來越重要的作用，企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)十分重要的問題。傳統(tǒng)上，一直是財(cái)會(huì)不分，對(duì)財(cái)務(wù)管理沒有提到應(yīng)有的重視程度，實(shí)行財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)分設(shè)，有利于加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理的重視。（三）信息化、知識(shí)化理財(cái)發(fā)展緩慢現(xiàn)有的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)人員素質(zhì)嚴(yán)重妨礙著信息化、知識(shí)化理財(cái)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須以快、準(zhǔn)、全的信息為導(dǎo)向。企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)是管理層次及中間管理人員少．并具有靈敏、高效、快速的特征。我國現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多數(shù)是金字塔型，中間層次多、效率低下。缺乏創(chuàng)新和靈活性：財(cái)務(wù)管理人員的理財(cái)觀念滯后、理財(cái)知識(shí)欠缺、理財(cái)方法落后，缺乏掌握知識(shí)的主動(dòng)性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。這一切與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求相去甚遠(yuǎn)。嚴(yán)重妨礙了信息化、知識(shí)化理財(cái)?shù)倪M(jìn)程。（四）母子公司步調(diào)不一致企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)組合，在這個(gè)組合中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)母子公司利益沖突的情況。這時(shí)子公司可能會(huì)片面追求自身的的利益而損害企業(yè)集團(tuán)的整體利益。針對(duì)上述情況。下面來談?wù)勅绾瓮晟莆覈髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。二如何完善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所面臨的問題，可以知道要構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制與決策體系必須要通過合理配置各成員企業(yè)的權(quán)力，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)利益關(guān)系，探索出使財(cái)務(wù)活動(dòng)更有效率的一套科學(xué)體制。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)。（一）建立集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)、責(zé)、利均衡的多級(jí)分層分權(quán)系統(tǒng)[4]企業(yè)集團(tuán)應(yīng)站在全局的高度，對(duì)于利益分配的安排應(yīng)進(jìn)行綜合權(quán)衡，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員之間、協(xié)作企業(yè)之間利益要保持均衡。近年來分權(quán)管理模式已經(jīng)弊端凸顯。為此，企業(yè)集團(tuán)有必要將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等重大決策權(quán)進(jìn)行集中管理。當(dāng)然