ipqc培訓備忘錄精選(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的主題；② 制作表格并收集數據；③ 將收集的數據進行層別；④ 比較分析，對這些數據進行分析，找出其內在的原因，確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數及有用的多數，適用于記數值統計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。分類1）分析現象用柏拉圖：與不良結果有關，用來發現主要問題。A品質：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B成本：損失總數、費用等；C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D安全：發生事故、出現差錯等。2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發現主要問題。A操作者：班次、組別、年齡、經驗、熟練情況等；B機器：設備、工具、模具、儀器等；C原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D作業方法：作業環境、工序先后、作業安排等。柏拉圖的作用① 降低不良的依據；② 決定改善目標，找出問題點；③ 可以確認改善的效果。實施步驟① 收集數據，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數；② 把分好類的數據進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數；③ 繪制橫軸和縱軸刻度；④ 繪制柱狀圖；⑤ 繪制累積曲線；⑥ 記錄必要事項⑦ 分析柏拉圖要點：A柏拉圖有兩個縱坐標，左側縱坐標一般表示數量或金額，右側縱坐標一般表示數量或金額的累積百分數；B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時，按各項目數量或金額出現的頻數，對應左側縱坐標畫出直方形，將各項目出現的累計頻率，對應右側縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。應用要點及注意事項① 柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；② 分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了；③ 柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；④ 作成的柏拉圖如果發現各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再作分析；⑤ 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據項別已經清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖；⑥ 其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。四、因果圖所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質特性（結果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。分類1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結果（特性）與原因（要因）間的關系；2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關系。實施步驟① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；② 確定問題點；③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環Environment六個方面全面找出原因）；④ 與會人員熱烈討論，依據重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識；⑥ 記入必要事項應用要點及注意事項① 確定原因要集合全員的知識與經驗，集思廣益，以免疏漏；② 原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法；③ 有多少品質特性，就要繪制多少張因果圖；④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止；⑤ 在數據的基礎上客觀地評價每個因素的主要性；⑥ 把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發生這種原因、結果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”；Why——為何要做？（對象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（場所）When——什么時候做？（順序）Who——誰來做？（人）How——用什么方法做？（手段）How much——花費多少？（費用）⑦ 因果圖應以現場所發生的問題來考慮；⑧ 因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出；⑨ 因果圖使用時要不斷加以改進。五、散布圖將因果關系所對應變化的數據分別描繪在XY軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關圖”。分類1）正相關：當變量X增大時，另一個變量Y也增大；2）負相關：當變量X增大時，另一個變量Y卻減小；3）不相關：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變；4）曲線相關：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。實施步驟1）確定要調查的兩個變量，收集相關的最新數據，至少30組以上；2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；3）將相應的兩個變量，以點的形式標上坐標系；4）計入圖名、制作者、制作時間等項目；5）判讀散布圖的相關性與相關程度。應用要點及注意事項1）兩組變量的對應數至少在30組以上，最好50組至100組，數據太少時，容易造成誤判；2）通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量；3）由于數據的獲得常常因為5M1E的變化，導致數據的相關性受到影響，在這種情況下需要對數據獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關系；4）當有異常點出現時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除；5）當散布圖的相關性與技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產品或過程的特性值，利用常態分布（也叫正態分布）的原理，把50個以上的數據進行分組，并算出每組出現的次數，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。實施步驟1）收集同一類型的數據；2）計算極差（全距）R=XmaxXmin；3）設定組數K： K=1+數據總數 50~100 100~250 250以上組數 6~10 7~12 10~204）確定測量最小單位，即小數位數為n時，最小單位為10n；5）計算組距h，組距h=極差R/組數K；6）求出各組的上、下限值第一組下限值=Xmin測量最小單位10n/2第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；8）制作頻數表；9）按頻數表畫出直方圖。直方圖的常見形態與判定1）正常型：是正態分布，服從統計規律，過程正常；2）缺齒型：不是正態分布，不服從統計規律；3）偏態型：不是正態分布，不服從統計規律；4）離島型：不是正態分布，不服從統計規律；5）高原型：不是正態分布，不服從統計規律；6）雙峰型：不是正態分布，不服從統計規律；7）不規則型：不是正態分布，不服從統計規律。七、控制圖控制圖法的涵義影響產品質量的因素很多，有靜態因素也有動態因素，有沒有一種方法能夠即時監控產品的生產過程、及時發現質量隱患，以便改善生產過程，減少廢品和次品的產出控制圖法就是這樣一種以預防為主的質量控制方法，它利用現場收集到的質量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產品的生產過程的質量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質量管理的重要方法之一。控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產品質量特性值的分布狀況，分析和判斷生產過程是否發生了異常，ipqc工作總結4一、總結引言20xx年，質控部在較20xx年減少2名QE，一個SQE，一個文控主任的情況下，各項工作基本在保持了去年的水平上，收獲小小的進步。二、總結部份（20xx部門主要的工作事項重點成績的評述、好的方法及經驗的總結）標準統一方面：質控部在過去半年中每周一三五17：00~17：30分進行的來料與過程標準磨合取得不錯的成績，在這項措施推出后，生產線投訴的類似“標準不統一”的事情得到了很好的預防。增設IPQC職能組：增設IPQC組，加強過程質量狀況監督，進一步推動了品質事故的迅速處理，可以有效地完善信息反饋機制。目前由于IPQC建立伊始，IPQC人員的專業知識以及能力質素尚不能達到要求，發揮作用有限。這也是20xx年努力的一個方向。客戶投訴：客戶投訴13次，20xx年為19次，無批退品質事故發生。雖然客戶投訴少了，但是我們的出貨數量也減少了，明年將會以客戶占出貨批次或者數量的多少來統計，這會更好的體現我們的產品品質狀況，相對來說也是比較科學的統計方法。客戶一次驗貨合格率：%，%。降低的主要原因是LEEDS燈罩外觀一直不能滿足要求所致。%，所以在去年管理評審時提升目標到98%，今年未達到目標，這將會成為今年的主要目標，全力達成。另外考慮到，我司的產品相對同行的產品外觀要求頗嚴格，綜合品質成本考慮，我們會采取平緩的放寬外觀標準，在不讓客戶察覺的情況下逐漸回歸產品的正常要求水平。QA一次驗貨合格率：%，%有很大的提高，%。這與公司領導支持的一系列改善是分不開的。從效率提升，歷史遺留問題的不斷跟進和處理，工程部，生產技術，采購，QA都做出了相應的貢獻。過程合格率：%，%%，雖然效果不是很明顯，但這也正體現了過程能力的提升，體現了我們增設IPQC的價值，也是提升QA驗貨合格率和客戶驗貨合格率的前提，是重中之重。來料檢驗合格率：%，%%。下降的主要原因是引進了LEEDS燈罩以及新客戶PINEWOOD的奧達塑膠、鏡片和攝像頭。三、存在的問題（本部門在工作過程中存在或阻礙部門、公司發展的主要問題）內因：由于部門人員質素參差不齊，給管理上帶來一定的難度。以及大多呈現偏內向性格的特點，再加之專業能力質素水平整體不高，造成了與其它部門溝通解決問題時效果不理想，這是我們自身必須克服的問題。再加之我的經驗尚淺，相信這一切在20xx年將會有不錯的改觀。外因：第一，公司產品種類繁多，批量小，以及產品生命周期短，給品質管理帶來了一定的難度；第二，人員品質意識不高，未做到全員參與，發生品質問題就認為是品質人員該解決，而與己無關，這樣的品質意識亟待提升；第三，供應商多而雜，質量管理水平不高，物料問題多，這也給品質管理帶來了一定的困難。第四，程序文件以及職責不熟悉，這也是公司管理水平的一種體現，所以讓全員都熟悉標準的作業流程，將會是今年工作的一個重點。四、20xx年部門努力的方向計劃綱要（該部新一年的工作重心安排指引）針對過去一年的品質工作總結，從以下幾個方面來提升品質水平。QA架構調整：為了更好的發揮品質監督與保證工作，QA內部將原IQC，QE，QA（出貨檢查）以及IPQC四部分重新組合為三部分，分別為IQC，IPQC（制程監督與控制），QA（品質保證，由原QE和QA人員組成）。呂廣付擅長QC管理，呂廣付不再擔任QE