復習管理學原理與方法(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程，②管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的指示，③領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。領導的本質：就是被領導者的追隨和服從，它不是組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。2溝通的障礙P548如何克服溝通障礙P554 個人的因素（接受的有選擇性和溝通技巧的差異）人際因素（溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程度）結構因素（地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束）技術因素（語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量）克服溝通障礙：①明了溝通的重要性，正確對待溝通。②要學會“聽”。③創造一個相互信任，有利于溝通的小環境。④縮短信息傳遞鏈、拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。⑤建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。⑥職工代表大會。⑦非管理工作組。⑧加強平行溝通，促進橫向交流。2控制的必要性P569控制的要求P577 必要性：環境的變化、管理權力的分散、工作能力的差異。要求：適時控制、適度控制、客觀控制、彈性控制。2創新職能的基本內容P632有效的創新P639 創新的內容：目標、技術、制度、組織機構和結構、環境。有效的創新：①正確理解和扮演“管理者”的角色，②創造促進創新的組織氛圍，③制定有彈性的計劃，④正確地對待失敗，⑤建立合理的獎酬制度。2創新的技術源泉P651 意外的成功或失敗，企業內外的不協調，工藝過程的需要，產業和市場的改變，人口結構的變化，人們觀念的改變以及新知識的產生。2計算題▲P262，P263，P265第三篇：《管理學原理與方法》《管理學原理與方法》（周三多復旦社05四版）朱光紅筆記一、概念題1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。3．指揮P207：是主客人員指明下實現組織目標和途徑。4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。（管理學上的組織）5．激勵P229：是指主管人員促進、誘導下形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。6．效益P4：效益是有效產出與其投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經濟效益。7．集權P169：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。8．分權P169：分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。9．計劃工作P110：就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主管可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。10．領導P206：就是指指揮、帶領、引導和管理部下為實現目標而努力的過程。11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得答案。13．目標管理P124：為了充分發揮不同組織成員在計劃執行中的作用，協調這些組織成員的努力，必須把組織任務轉化為總目標，并根據目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次的分目標，組織的各級管理人員根據分目標的要求對下層的工作進行指導和控制。14．企業文化的要素P192：如果從最能體現組織文化特征的內涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。15．協調P10：為實現組織目標對企業內部關系及外部關系和活動調整和諧。16．系統P51：是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。17．風險型決策P87：風險性決策主要用于人們對未來有一定程度認識、但又不能肯定的情況的一種科學決策方法。18．組織變革P177：是指由于環境的變化使得企業原有的組織系統，包括組織結構、職權層次、指揮和信息系統不再合適，企業為求得生存而在組織技術、結構、人員等方面做出的變化。19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。21．戰略P66：是一個組織為全冇實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進行測量、衡量和評價，并采取相應糾正措施的過程。23．創新P54：是淘汰舊的東西創造新的東西它是一切事物向前發展的根本動力，是事物內部新的進步因素通過矛盾斗爭戰勝舊的落后因素，最終發展成為新事物的過程。24．零基預算P291：把組織的計劃分為由目標、業務和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費用。優點：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發，連同新計劃及其費用一起來考察所確定的計劃及其費用。25．創新過程P10：尋找機會、提出構思、迅速行動、忍而堅持。26．組織文化P190：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環節是各級行政指揮機構。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，即組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。二、簡答題1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進行變革和消除抵制三個階段。2．霍桑實驗的主要內容，及其在管理學發展中的地位P41：人群關系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，目的是要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗；繼電器裝配實試驗；大規模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗。霍桑實驗得出四個主要結論：企業的職業是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業中實際存在著一種“非正式組織”；企業應采用新型的領導方式。關于在管理學中地位的說明：行為科學是一個獨立的研究領域，既不同于管理學，但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透。行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關系學說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為行為科學。60年代，為了避免廣義的行為科學相混淆，出現了“組織行為學”這一名稱，專指管理學中的行為科學。3．決策特點P69：目標性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態性。4．組織設計的基本原則P137：因事設職與人設職相結合的原則；命令統一的原則；5．系統的觀點P49：系統原理的要點包括：整體性原理，這是指系統要素之間相互關系及要素系統之間的關系以體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最優；動態性原理系統不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。開放性原理，任何有機系統都是耗散結構系統，系統與外界不斷交流物質、能量和信息，才能維持其生命。環境適應性原理，如果系統與環境進行物質、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應狀態，則是說明這是一個有活力的理想系統。綜合性原理，就是把系統的各部分方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環節的工作：一、確立標準（確定控制對象；選擇控制重點；制定控制的方法；）；二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統；）；三、糾正偏差（找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；）控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。7．集權和分權的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規模問題；組織形成的歷史；管理哲學；主管人員的數量與管理水平；控制技術及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態特性與職權的穩定性；環境影響。8．簡述計劃工作的意義P108：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標；有利于更經濟地進行管理；有利于控制。9．雙因素理論P233：雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的。他認為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內容和性質；工作條件；工作環境。11．完整溝通的環節P251：發送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內容；發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無識地接受。12．科學的決策程序P71：研究現狀判斷改變的必要；明確組織的目標；擬定方案；方案的比較與選擇。13．期望理論P235：弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果是，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：努力；績效；獎賞。14．傳統控制方法P266：管理人員除了利用現場巡視、監督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進行控制外，還經常借助預算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網絡控制等方法。15．正式組織和非正式組織的特點。16．組織結構類型及特點P171：組織結構通常主要有以下幾種類型：直線型組織。特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，或應用與現場作用管理。直線參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。直線參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。事業部制組織結構。分權的事業部制的管理原則是：集中政策，分散經營；企業按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部；各事業實行獨立經營，單獨核算；企業高層管理者保持人事決策、財務控制、規定價格幅度，以及監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部適合大型的或跨國的企業公司。矩陣結構。是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系