知識型員工激勵(lì)問題的研究本科畢業(yè)論文(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 。 研究涉及的基本理 論 馬斯洛的需要層次理論 美國心理學(xué)家拉罕馬斯洛的需要層次理論（ hierarchy of needs theory）是 最 著 名 的 激 勵(lì) 理 論 。它 假 設(shè) 每 一 個(gè) 人 內(nèi) 部 都 存在著以下 5 種需要層次： 1. 生理需要：這是人類為了維持其生命最基本的需要，也是需要層次的基礎(chǔ)。這些基本的物質(zhì)條件包括饑餓、干渴、寒冷、炎熱等引起對維持生存所必需的各種物質(zhì)的需要。 2. 安全需要：既保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。包括安全、穩(wěn)定、依賴；免受恐嚇、焦躁、混亂的折磨；對體制、秩序、法律、界限的需要；對于保護(hù)者實(shí)力的需要。 3. 社會(huì)需要：因?yàn)槿祟愂怯星楦械膭?dòng)物，他希望與別人進(jìn)行 交 往 ，希 望 與 伙 伴 和 同 事 之 間 和 諧 相 處 ， 關(guān) 系 融 洽 ，希 望 得 到 19 關(guān)心、愛護(hù)、支持、友誼和忠誠。 “ 我相信我們社會(huì)的流動(dòng)性、傳統(tǒng)的團(tuán)體的瓦解，家庭的分崩離析，代溝、持續(xù)不斷的都市化，以及消失的鄉(xiāng)村式的親密；還有美國式友誼的膚淺，加劇了人們對接觸、親密、歸屬的無法滿 足 的 渴 望 ，以 及 戰(zhàn) 勝 目 前 廣 為 蔓 延 的 異 化 感 、孤 獨(dú) 感 、疏 離 感的需要。 ” 這句話充分描述了人的群體性，認(rèn)識需要愛他人和被他人所愛的，所以人有社會(huì)的需要，即歸屬和愛的需要。 4. 尊重需要：既希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予高度的評價(jià)。具體可以分成兩類：一類是對于實(shí) 力 、成 就 、優(yōu) 越 、勝 任 、 面對世界時(shí)的自信、獨(dú)立和自由欲望；另一類是對于名譽(yù)或威信的欲望（如名譽(yù)、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴(yán)與感激）。尊敬與自卑感的關(guān)系非常微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現(xiàn)出沽名釣譽(yù)、自我夸耀、自我炫耀、自我表揚(yáng)。 5. 自我實(shí)現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，是指一個(gè)人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在能力，表現(xiàn)個(gè)人的情感、思 想 、愿 望 、興 趣 、能 力 、意 志 和 特 性 ，實(shí) 現(xiàn) 自 己 的 理 想 ，并 能不斷的自我創(chuàng)造和發(fā)展。馬斯洛的解釋為“一個(gè)人能夠成為什么，他必須忠實(shí)于自己的個(gè)性。”他認(rèn)為在這一層次上，個(gè)人之間的差別是最大的 。自 我 實(shí) 現(xiàn) 的 需 要 就 是 要 實(shí) 現(xiàn) 個(gè) 人 理 想 和 抱 負(fù) ，最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就的需要。它是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛力和自我實(shí)現(xiàn)。這種需要往往通過勝任感和成就感來獲得滿足 。 自我實(shí)現(xiàn)人的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在自動(dòng)、思想集中于文體、超然、自 治 、不 死 板 、同 別 人 打 成 一 片 ；具 有 非 惡 意 的 幽 默 感 、有 創(chuàng) 造性、無偏見、不盲從、同少數(shù)特定的人關(guān)系密切。 馬斯洛把 5 種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要，社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層 次的 20 需 要 從 內(nèi) 部 使 人 得 到 滿 足 ， 較 低 層 次 的 需 要 從 內(nèi) 部 使 人 得 到 滿足 ，較 低 層 次 的 需 要 從 外 部 使 人 得 到 滿 足 。當(dāng) 任 何 一 種 需 要 基 本上 得 到 滿 足 后 ，下 一 個(gè) 需 要 就 成 為 主 導(dǎo) 需 要 。如 圖 21 所 示 ，個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。 圖 12 需 要 層 次 理 論 從圖中可以得出以下結(jié)論： 1. 排在前面的那些需要得到滿足（相對滿足），才能產(chǎn)生更高一級的需要。即人類基本需要組成一個(gè)相對優(yōu)勢層次。 2. 在特定時(shí)刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。同 一個(gè)人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。 3. 當(dāng)某一需要得到滿足，就不再具有激勵(lì)作用，只有為滿足的需要才有激勵(lì)作用。 從激勵(lì)的觀點(diǎn)來看，這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足 的 需 要 ，但 那 些 獲 得 基 本 滿 足 的 需 要 也 不 再 具 有 激 勵(lì) 作 用 。所以 ，如 果 要 激 勵(lì) 某 個(gè) 人 ，根 據(jù) 馬 斯 洛 的 需 要 理 論 ，你 需 要 知 道 他現(xiàn)在處于需要層次的那個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。 生理需 要 安全需要 社會(huì)需要 尊重需要 實(shí)現(xiàn)需要 自我 21 雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于 1959 年提出來的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū) 11 個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)對 200 多位工程師、會(huì)計(jì)師調(diào)查征 詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項(xiàng)目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而 感到 滿 意 的 因 素 ，則 一 般 都 與 工 作 本 身 有 關(guān) 。據(jù) 此 ，他 提 出 了 雙 因素理論。 傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒 有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為 兩 類 ： 保 健 因 素 和 激 勵(lì)因 素 ，這 兩 種 因 素 是 彼 此 獨(dú) 立 的 并 且 以 不 同 的 方 式 影 響 人 們 的 工作行為。 所 謂 保 健 因 素 ，就 是 那 些 造 成 職 工 不 滿 的 因 素 ，它 們 的 改 善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政 、 管 理 、 工 資 發(fā) 放 、 勞 動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有 預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。 所 謂 激 勵(lì) 因 素 ，就 是 那 些 使 職 工 感 到 滿 意 的 因 素 ，惟 有 它 們的改善才能讓職工 感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工 作 表 現(xiàn) 機(jī) 會(huì) 、 工 作 本 身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé) 任感等等。 雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要， 相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵(lì)因 素 。雙 因 素 理 論 是 針 對 滿 足 的 目 標(biāo) 而 言 的 。保 健 因 素 是 滿足人的對外部條件的要求；激勵(lì)因素是滿足人們對工作本身 的要 求 。前 者 為 間 接 滿 足 ，可 以 使 人 受 到 內(nèi) 在 激 勵(lì) ；后 者 為 直 接 滿足 ，可 以 使 人 受 到 內(nèi) 在 激 勵(lì) 。因 此 ，雙 因 素 理 論 認(rèn) 為 ，要 調(diào) 動(dòng) 人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。 22 2 知識型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 金計(jì) 劃的報(bào) 酬多 ，職 務(wù)晉升 的渠 道不 合理和分 享 股 權(quán) 的機(jī) 會(huì)少 隨著知識經(jīng)濟(jì)步伐的加快，我國的一些企業(yè)也已經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行 動(dòng) ，積 極 引 進(jìn) 高 素 質(zhì) 的 員 工 ，希 望 他 們 能 夠 為 企 業(yè) 創(chuàng) 造 較高的價(jià) 值 。然 而 ，在 吸 引 人 才 的 具 體 措 施 上 ，大 都 是 采 用 高 額 現(xiàn) 金 收入 的 辦 法 ，造 成 一 種 攀 比 心 理 ；如 果 這 些 員 工 是 因 為 高 額 現(xiàn) 金 報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們 必 將 離 去 。再 有 ，員 工 現(xiàn) 金 收 入 越 高 ，現(xiàn) 金 報(bào) 酬 對 他 的 邊 際 效用 就 越 小 ，對 他 的 激 勵(lì) 力 就 越 弱 。在 一 些 企 業(yè) 中 ，對 知 識 型 員 工的報(bào)酬采取年薪制的辦法，把知識型員工的經(jīng)濟(jì)收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，這當(dāng)然無可厚非； 然 而 ，在 風(fēng) 險(xiǎn) 收 入 的 考 核 上 ，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核機(jī)制，有的甚至就是到年終時(shí)每人都給予相同比例的風(fēng)險(xiǎn)收入，照應(yīng)不到知識型員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，以至于知識型員工的流動(dòng)率越來越高。 職務(wù)晉升應(yīng)是組織中最常用的一種激勵(lì)方式，無論組織是年功 序 列 的 文 化 ，還 是 能 力 主 義 的 文 化 ，都 似 乎 把 晉 升 作 為 主 要 激勵(lì) 手 段 。即 使 對 知 識 型 員 工 進(jìn) 行 了 職 業(yè) 生 涯 規(guī) 劃 ，但 其 職 業(yè) 通 道也是比較狹窄的，對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到 管 理 層 ，在 “ 官本位 ” 通 道 上 攀 升 ，這 種 做 法 具 有 嚴(yán) 重 的 弊 端 。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職 業(yè) 目 標(biāo) ，他 們 并 不 想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理 崗 位 ，一 方 面 會(huì) 因 缺 乏 興 趣 做 不 好 管 理 工 作 ，另 一 方 面 又 脫 離了 技 術(shù) 工 作 ，使 他 們 經(jīng) 過 多 年 積 累 的 技 術(shù) 知 識 、經(jīng) 驗(yàn) 和 能 力 不 能發(fā) 揮 作 用 ，且 專 業(yè) 技 術(shù) 知 識 更 新 的 速 度 減 緩 。對 企 業(yè) 來 說 是 一 種極大的浪費(fèi)，可以說是用一個(gè)出色的專家換來一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。這 就 說 明 了 當(dāng) 前 還 是 有 很 多 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 提 供 的 職 務(wù) 晉 升 23 渠道不合理。 當(dāng)前企業(yè)對知識型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龈偁幮云髽I(yè)，股權(quán)激勵(lì)最能發(fā)揮預(yù)期激勵(lì)效果。但目前股權(quán)激勵(lì)的激 勵(lì)對象一般都是企業(yè)經(jīng)營者和高層管理人員。如果將激勵(lì)對象延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。 譽(yù)和 培訓(xùn)激 勵(lì)適 當(dāng)， 但沒有 給知 識型 員工造就 很 好 的 學(xué)習(xí) 型組織 氛圍 榮譽(yù)是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個(gè)體或群體 的 崇 高 評 價(jià) ，是 激 發(fā) 人 們 奮 力 進(jìn) 取 的 重 要 手 段 ，對 于 自 我 實(shí) 現(xiàn)欲 望 強(qiáng) 烈 的 人 ，它 對 于 人 的 精 神 激 發(fā) 作 用 更 大 。有 時(shí) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 當(dāng) 場表揚(yáng)一個(gè)人或許比事后給其發(fā)獎(jiǎng)金還有激發(fā)作用。榮譽(yù)激勵(lì)也不應(yīng)該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對他們的作為給予肯定和回報(bào)。所以企業(yè)采取了適當(dāng)?shù)氖?予榮譽(yù)稱號來激勵(lì)他們。員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)利益，又可滿足員工 自 我 需 求 ，是 一 種 切 合 實(shí) 際 的 激 勵(lì) 手 段 ，可 以 極 大 地 調(diào) 動(dòng) 員 工的 積 極 性 。隨 著 科 技 的 加 速 發(fā) 展 ，知 識 更 新 的 周 期 越 來 越 短 ，知識型員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就必須通過不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識 ，提 高 自 己 的 能 力 。企 業(yè) 通 過 提 高 學(xué) 習(xí) 和 培 訓(xùn) 的 機(jī) 會(huì) 來 激 勵(lì) 知識 型 員 工 ，實(shí) 現(xiàn) 雙 方 的 價(jià) 值 。與 此 相 應(yīng) ，知 識 型 員 工 同 樣 面 臨 著不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教 育 ，提 高 自 身 的 整 體 素 質(zhì) ，為 此 企 業(yè) 應(yīng) 當(dāng) 成 為 一 個(gè) “ 學(xué)習(xí)型組織 ” ，為 個(gè) 人 營 造 學(xué) 習(xí) 環(huán) 境 ，提 供 學(xué) 習(xí) 條 件 ，使 知 識 型 員 工 有 更多 的 接 受 教 育 培 訓(xùn) 的 機(jī) 會(huì) 。 知 識 型 員 工 由 此 獲 得 的 終 身 就 業(yè) 能力，為個(gè)人需求的滿足、 自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了更廣闊的天地。正如美國通用電氣公司巨人杰克 ?韋爾奇 (Jack Welch)所說的：“ 企 業(yè) 或 許 不 能 提 供 員 工 ‘ 終 身 雇 用 ’ (lifetime employment)的 保 障 ，卻 應(yīng) 盡 力 發(fā) 展 員 工 技 能 ，使 員 工 獲 得 ‘ 終身可被雇用的能力 ’ (lifetime employability)” 。因 此 ，培 訓(xùn) 和 教 育 正 在 成 24 為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。但目前 企 業(yè) 在 造 就 一 種 激 勵(lì) 員 工 把 個(gè) 體 知 識 拿 出 來 與 大 家 共 享 的 氛圍上還做的不夠 ，這 樣 就 會(huì) 導(dǎo) 致 知 識 型 員 工 之 間 的 知 識 分 享 和 信息 交 流 不 夠 ，不 利 于 他 們 自 我 實(shí) 現(xiàn) 愿 望 的 強(qiáng) 化 和 知 識 型 員 工 創(chuàng) 造性的發(fā)揮。 夠重 視對員 工授 權(quán)和 對知識 創(chuàng)新 系統(tǒng) 的支持 企業(yè) 要 求 知 識 型 員 工 循 規(guī) 蹈 矩 的 條 條 框 框 太 多 ， 而 且 知 識 型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識創(chuàng)新。同時(shí)，由于企業(yè) 發(fā)展 速度比較慢 ，知 識 型 員 工 在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)不多，參與決策的機(jī)會(huì)也不多 等 ，表 明 了 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 的 尊 重 還 不 夠 ，也 不 太 信 任 他 們 ，從而挫傷了知識型員工的積極性。 較重 視從工 作條 件而 不重視 從工 作本 身對員工 進(jìn) 行 激 勵(lì) 現(xiàn)代 化的工作條件對知識型員工有極大的誘惑力。知識型員工對工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對他們進(jìn)行激勵(lì)。隨著 網(wǎng)絡(luò) 技 術(shù) 變 化 、全 球 化 、組 織 變 革 的 興起 ，現(xiàn) 代 企 業(yè) 的 員 工 的 工 作 性 質(zhì) 開 始 變 得 模 糊 起 來 了 。因 此 ，創(chuàng)造有意義的 工 作 ，加 強(qiáng) 工 作 本 身 對 知 識 型 員 工 的 內(nèi) 在 激 勵(lì) 也 是 知識創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的另一個(gè)重要問題。更具