項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 WBS 貫穿于每個項目管理活動，是計劃、控制和質量的基礎，其作用如下：（1） WBS 是一個描述思路的規(guī)劃和設計工具。（2） WBS 把項目所要做的工作都清楚的展示出來,不漏掉任何重要的事情和任務,是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結構設計工具。（3） WBS 體現(xiàn)了項目全貌,詳細說明項目中必須完成的各項工作。（4） WBS 將任務落實到部門和人,有利于界定職責和權限,也便于各個方面就項目進行溝通。（5） WBS 明顯指出里程碑事件,便于向高級管理層和客戶報告項目完成情況。WBS 的分解是通過對每個工作包賦予 WBS 代碼的方式來呈現(xiàn)的。分解的原則是層次化和等級化，堅持從一個層次到下一層次的自然過度，直至分解到每個工作包。對于大型復雜的工程項目，工作包的 WBS 編制得越細，對任務的把握能力也就越強。另外，在具體的項目中可以采用作業(yè)分類碼的方式對 WBS 進行補充。設置作業(yè)分類碼的目的是將工程作業(yè)按照指定的類別進行分組。例如，可以將作業(yè)分類碼，從施工單位、責任人、施工階段和管理部門幾個角度進行定義。設置作業(yè)分類碼的好處是可以更有效地組織數(shù)據(jù)、圖形/報表制作或方面排序、選取和匯總。關鍵鏈管理（CCPM）關鍵鏈項目管理（Critical Chain Project Management, CCPM）技術是落實約束理論的管理邏輯于項目管理，以有限的資源與消除不良工作行為的概念進行項目進度計劃，并利用集中管理緩沖時間的方法來保護整個項目的執(zhí)行，使項目能順利或提前完工。關鍵鏈項目管理技術是對網(wǎng)絡計劃關鍵路徑法 CPM 的改進，是一種基于資源約束的關鍵路線，引入了“緩8項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第二章 理論概述沖管理”。關鍵鏈項目管理技術的目的之一，就是要克服“帕金森（Parkinson）”定律。關鍵鏈項目管理技術比傳統(tǒng)的關鍵路徑技術縮短項目工期，大概在 10%25%，而且項目越大，工期縮短的百分比越高。分析步驟：（1） 對 WBS 分解出的各項活動進行持續(xù)時間估計，畫出網(wǎng)絡計劃圖。（2） 對項目的每項活動進行仔細分析，盡量剔除其中的風險預留時間。此外，列出需要用到關鍵資源的活動。（3） 確定緩沖時間放置的位置：項目最后一道活動的后面，稱為項目緩沖（PB）；項目網(wǎng)絡圖中非關鍵路徑活動與關鍵路徑活動接口的地方，稱為接駁緩沖（FB）：需要緊缺關鍵資源才能完成的項目活動的前面，稱為資源緩沖（RB）；（4） 確定網(wǎng)絡路中最早出現(xiàn)的緩沖的時間大小。緩沖時間是從對項目各活動估算時間的壓縮中得來的。（5） 對各緩沖時間進行監(jiān)控。如果某緩沖時間沒有被消耗，則表明其前面的活動路線是按期進行的；如果已被消耗，雖還沒對工期產生實際影響，但必須加強對其前面活動的控制。（6） 當某一緩沖時間被消耗或它前面的項目活動已完成，更新網(wǎng)絡路，并找出更新網(wǎng)絡圖中的最早緩沖，轉向第四步，將這些過程反復循環(huán)直至項目完成。緩沖部分時間的計算有以下幾種方式：高德拉特法：時間緩沖量的計算等于在同一邏輯層面的相關工作順序中的安全時間 i 代數(shù)總和的一半。即關鍵鏈中項目緩沖時間：非關鍵鏈中的接駁緩沖時間：2 i =12 i =1nn（21）（22）n 為工程項目中存在先后邏輯工作的工作數(shù)量。該方法優(yōu)點是簡單、容易操作,但是絕對的以 50 %作為工程項目參數(shù),未免過于主觀，緩沖部分的大小與工作時間存在線性關系。根方差法：這種方法最早由朗訊 Lucent 科技公司提出，主要用在同一邏輯層面的相關t間平方和的平方根。即關鍵鏈中的項目緩沖時間為：PB =2i（23）9t1PB = ∑ ti1FB = ∑工作順序中，估計各項工作 i 必須執(zhí)行時間外的安全時間 i ，緩沖時間量為相關工作安全時∑ t項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究非關鍵鏈中的接駁緩沖時間為：第二章 理論概述FB =2i（24）n 為工程項目中存在先后邏輯工作的工作數(shù)量。該方法的優(yōu)點是工程項目管理者不需主觀任意更改安全預估時間 i ，符合中心極限定理統(tǒng)計學的規(guī)律，從某種程度上避免決策層與執(zhí)行層、執(zhí)行層與操作層之間的主觀矛盾，避免緩沖過長或過短現(xiàn)象發(fā)生。頭腦風暴法頭腦風暴法在項目管理中主要用于各種決策行為，為決策提供可借鑒的有一定說服力的理由和憑證。頭腦風暴法借助一些專家的經(jīng)驗，獲得一份關于項目風險的清單，在風險評估階段對清單內所列的各種風險項目進行分析和評估。這種方法的優(yōu)點是善于發(fā)揮相關專家的創(chuàng)造性思維，對風險進行全面識別。缺點是一旦某個專家具有領導威權和專家權，或性格上的強勢，有可能他的想法和建議會左右組內其他人的決策，不利于群策群力。系統(tǒng)分解法系統(tǒng)分解法就是將項目風險分解成較容易識別的風險子項，從而較為方便地對各種風險加以識別，如項目風險可以分解為：市場風險、經(jīng)營風險、技術風險、環(huán)境風險等，然后再對這些風險子項進行進一步的分解。“項目管理成熟度模型”近年來討論的人很多，很熱門。國際項目管理協(xié)會（IPMA）在這一方面做了很多的工作并取得了很大的成果。美國項目管理協(xié)會在近兩年也開始注重這方面的研究，并與兩家咨詢公司合作進行研究，旨在建立 PMI 的項目管理成熟度模型標準。當前我們熟悉的成熟度模型誕生在軟件工程行業(yè)，項目管理領域的人們從軟件行業(yè)提高效率的實踐中汲取經(jīng)驗，因為在組織中應用項目管理概念的復雜性和不可觸知性同軟件開發(fā)具有很多的相似性。要在各種項目中獲得一致的結果需要了解和測量許多變量，這同軟件開發(fā)行業(yè)一樣。我們都看到項目經(jīng)理們努力的結果——它是根據(jù)工作的過程和系統(tǒng)的支持得到的。如果唯一的項目經(jīng)理離開項目（就像軟件開發(fā)環(huán)境里面的唯一的“明星”開發(fā)者一樣），那么項目組織同樣有能力確保項目的成功。因此，需要觀察組織進行項目管理上的“全面”效率或項目管理的成熟度。SWCMM 是軟件工程能力成熟度模型，它是一種測量組織在軟件工程過程中成熟度的被普遍接受的方法，而且被認為對項目的成功完成非常關鍵。該模型已經(jīng)成為過程建模和在不同過程領域評價組織成熟度的標準。因為 CMM 概念已經(jīng)得到了如此廣泛的認可，所以建10∑ tt項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第二章 理論概述立項目管理成熟度模型（PMMM）時沿用同該模型相同的框架是完全合理的。CMM 的關鍵實踐領域同我們在 PMBOK 指南中看到的相似，包括：項目計劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)督和控制。PMMM 采用了這些領域并將其進一步分解成了具體的知識領域以及同這些領域相關的過程。該模型有 5 個獨立的級別，并通過 9 個管理知識領域檢驗組織的實施效率如圖 21 所示。項目管理成熟度模型級別1初始過程級別2結構過過程和標準級別3組織標準和制度化過程級別4管理過程級別5優(yōu)化過程項目綜合管理項目范圍管理成熟度級別項目時間管理項目成本管理項目管理的成熟度模型將SEI成熟度測量和項目管理學會的PMBOK指南的識別項目管理關鍵領域中項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理知識領域所確定的行業(yè)標準組合在了一起這種測量項目管理成熟度的獨特方式使組織或公司能夠了解其優(yōu)勢、需要改進的領域以及進行改進計劃所需要的理想的結構化的積極計劃。項目采購管理圖21 項目管理成熟度模型Figure21 Project Management Maturity Model級別 1：初始過程有一些零散隨意的過程；管理層對項目管理有初步意識；級別 2：結構化過程和標準有基本的項目管理過程，沒有針對所有項目形成標準，只用在大的、非常顯而易見的項目中；管理層支持和鼓勵使用項目管理過程；有關項目管理的概述性和中等詳細程度的混合信息；根據(jù)專家知識和一般工具進行估算和制定進度計劃；大多時候是以項目為核心。級別 3：組織標準和制度化過程有針對所有項目的項目管理過程，而且都是可重復的；管理層將過程形成了制度；有概述性信息和詳細信息；有基準，并以非正式的方式收集實際信息；11項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第二章 理論概述根據(jù)行業(yè)標準和組織規(guī)范進行估算和制定進度計劃；不只是以組織為核心；有項目績效的非正式分析。級別 4：管理過程項目管理過程同企業(yè)過程整合在了一起；管理層強制要求遵守項目管理過程；管理層從組織整體角度進行項目管理；有對項目績效的可靠分析；一般根據(jù)組織規(guī)范進行估算和制定進度計劃；管理者利用數(shù)據(jù)進行決策。級別 5：優(yōu)化過程運用過程來測量項目效率和效果；運用過程來改進項目績效；管理層工作重點在于持續(xù)改進。[6]項目管理協(xié)會是迄今為止項目管理專業(yè)最大的組織機構，它組建于 1969 年，在 20 世紀70 年代末到 90 年代初期發(fā)展比較緩慢，之后進入蓬勃發(fā)展期，到 2007 年 3 月，項目管理協(xié)會已經(jīng)擁有來自世界各地的 220000 多名成員。現(xiàn)如今國際國內專業(yè)人士都已經(jīng)對項目管理知識體系及其重要性達成了初步共識，并積極主動地應用項目管理的知識和方法指導各種社會活動實踐，已從根本上大幅提高了相關管理人員的工作效率。大型國防企業(yè)于上世紀70 年代開始采用項目管理方法提高管理水平；民營企業(yè)于 80 年代推廣使用項目管理知識和方法；現(xiàn)代高科技企業(yè)、政府部門于 90 年代以項目管理手段搞組織內部革新和知識結構重組。科威特油田重建工程、美國太空飛機計劃、英吉利海峽隧道工程以及剛剛完美謝幕的北京奧運會等等大型項目管理都是有國際影響力的成功案例。隨著項目管理的飛速發(fā)展，項目管理資質認證((PMP)也已被全球項目管理界人士所認可，通過認證的專業(yè)人員也由 20 世紀80 年代的幾十名發(fā)展到目前的 15000 多名，遍布歐洲、北美、大洋洲以及亞洲的韓國、日本、新加坡和中國香港地區(qū)。[7]雖然現(xiàn)在的項目管理者仍然使用著許多至少經(jīng)歷了半個世紀驗證的項目管理技術，但是他們也不斷地需要知道新增的項目管理技術變化。當前國際項目管理往全球化、多元化、專業(yè)化的方向發(fā)展。（1） 項目管理發(fā)展的全球化。[6][7] Crawford 2008. 2004.12項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第二章 理論概述世界經(jīng)濟一體化腳步逐漸加快，隨之而來的需經(jīng)國際范圍內招標、采購和 BOT 方式運作的項目越來越多，項目管理全球化發(fā)展的趨勢已日漸明朗。國際間的項目合作和技術交流活動日益增多；專業(yè)項目管理人員的國際交流日益頻繁促使項目管理知識國際共享的速度大大提高等，這些都是項目管理全球化發(fā)展的表現(xiàn)。項目管理的全球化發(fā)展對我國該領域的專業(yè)人員來說既是機遇——學習先進項目管理知識的好機會，又是挑戰(zhàn)——靈活運用國際項目管理模式。（2） 項目管理應用領域發(fā)展的多元化。當今項目管理的應用領域已擴展到各行各業(yè)，幾乎所有的組織活動都可以當作項目來運作，項目類型也多種多樣，這些客觀存在的實際情況直接促使項目管理專業(yè)從業(yè)人員積極運用多種項目管理知識理論和方法，從而加快了全球范圍內項目管理的多元化發(fā)展。（3） 項目管理發(fā)展的職業(yè)化及專業(yè)化。項目管理在當今社會各領域的廣泛應用促使了年輕人及項目管理從業(yè)人員積極參加PMP 等行業(yè)資格認證，使自己向專業(yè)化方向發(fā)展。項目管理專業(yè)化、項目經(jīng)理職業(yè)化的探索與發(fā)展，標志著項目管理學科逐漸走向成熟。本章對項目及項目管理的概念進行了描述，對項目管理的特點和項目管理的知識領域做了簡單的歸納和總結，具體描述項目管理的常用工具和分析方法，同時，提到了項目管理成熟度模型，并對項目管理的發(fā)展應用及狀態(tài)趨勢進行了簡要的總結，為后續(xù)章節(jié)的應用提供理論支撐。13項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應用研究第三章 地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述第三章地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述地鐵系統(tǒng)是一個大型且復雜的系統(tǒng)，涉及到很多的專業(yè)領域，如：土建、車輛、信號、電力監(jiān)控、通信、通風、消防、自動售檢票、自動扶梯、給排水等等。為了保證地鐵內各個系統(tǒng)運營的可靠性、安全性及高效性，就必須建立起安全可靠、有效的通信網(wǎng)絡。因此地鐵通信系統(tǒng)的作用非常重要，是地鐵所有機電系統(tǒng)的基礎。地鐵通信系統(tǒng)是運營管理和調度列車運行的重要手段，并為其它專業(yè)、系統(tǒng)提供通信平臺，以傳輸和處理各種信息。現(xiàn)代通信技術和計算機技術為它提供了強大的技術支持，為地鐵功能的日趨完善提供了可能性。通信系統(tǒng)包括以下子系統(tǒng)：傳