企業核心價值觀(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。(3)與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系(背后是性惡論和性善論的假設)，是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發商能夠共同合作開發linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公布關鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。戰略方案制定這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：(1)公司的使命和最終目標是什么?是追求利潤最大化還是社會效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是注重技術還是注重市場?這些問題的回答屬于企業價值觀的范疇。(2)是重視長期利益還是看重短期利益?這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。(3)鼓勵競爭還是鼓勵協作?世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。(4)民主決策還是家長制、一言堂?很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老板拍板。(5)甘于冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重。戰略實施控制戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。(1)指揮型：顧名思義，它是老板驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。(2)變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。(3)合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。(4)文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。驅動管理隨著后工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創新來適應環境，成為戰略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的愿景(vision)驅動式管理，開始成為一種新的戰略管理模式，并迅速得到推廣。具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖(strategyintent)，彼得〃圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯與波拉斯提出的愿景型企業(visionarypany)。這些學者在從IBM、intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業愿景是企業取得成功的關鍵。具體而言： 企業的愿景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰(coreideology)與未來景象(envisionedfuture)。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用于規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。后者是企業未來10年到30年里努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，并需要重大變革和進步才能獲得的東西。核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發員工的熱情和動力。愿景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的愿景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。愿景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來?？梢灶A言，愿景式驅動管理必將成為本世紀企業戰略管理發展的新趨勢。主要影響一個公司的價值觀——它贊同什么，在公司里人們相信什么——這對于它在競爭上的成功是事關重要的。事實上，價值觀驅動著企業的商業前途。一個良好的、有助于公司持續成功公司價值觀的建立是艱難的。價值觀的詞匯比較容易撰寫，但將它管理好，執行好，讓它成為真正意義上驅動人們行為的動力，則需要公司的一把手及其管理團隊做出艱難的努力。偽裝的“價值觀”比價值觀缺失更可怕，在企業文化建設熱潮來臨以前，專家們一致都在批判中國企業存在著“價值觀缺失癥”，實際上只是企業并沒有以組織的名義旗幟鮮明地提出自己的共同價值觀，或者說企業并沒有明確自身在企業經營管理中所倡導的、遵循的基本信念和原則，但是，其在運行過程中，每一個商業行為，企業內部的每一件事，無不反映了企業的價值觀，只是沒有明確和書面化而已。而隨著企業文化這一概念的大眾化，甚至是企業的清潔工都能“背”出公司的價值觀時，反而是一個危險的信號。安然公司的破產是一個非常典型的案例，美國安然公司（Enron），這個總部設在休斯敦的世界能源巨頭，在全球500強企業之中高居第七，2000年時的生意規模過千億元，是許多美國人夢寐以求的最佳工作選擇。它曾被認為是新經濟時代傳統產業發展的典范，做著實在的生意，有良好的創新機制?！皽贤?、尊重、誠信、卓越”是安然的價值觀，但是導致安然破產的一系列事實證明了它的“價值觀”實際上是一個偽裝，當這層偽裝被揭破后，安然神話隨之破滅，由此而失業的普通員工是最大的受害者。[3] 人際關系企業價值觀與企業內部人際關系所謂企業內部人際關系，就是人們在共同的企業實踐活動中結成的相互關系的總稱，是人們在交往中產生的人與人之間心理上的距離，它反映著人們追求滿足的心理狀態。人際關系是以情感為紐帶的，不同的人際關系會引起不同的情感體驗，這些不同的情感體驗又反過來淡化或加深這種人際關系。企業內部人際關系一般分為兩個層次，即正式組織人際關系和非正式組織人際關系。1．價值觀思想認識上的統一是企業內部人際關系的基石只有在價值觀思想認識上產生了統一，企業內部才容易形成協調融洽的人際關系，干群之間，職工之間團結友愛，互相體貼，親密無間，消除心理上的障礙，減少矛盾糾紛，避過影響團結的暗礁，才能形成無懈可擊的群體。因此，企業內部價值觀思想認識上統一后，才能產生同振共鳴，命運上互為一體，喜樂憂患相共，這無疑是體現企業人際關系協調的一個重要標志。2．價值觀利益上的互動和協調是企業內部人際關系的核心平等友愛，互助互利，這既是人際交往的原則，又是人際關系協調的標志。所以，在企業內部，廣大職工不僅要以極大的熱情和主動性，搞好本職工作，而且更重要的是通過價值觀利益上的互動和協調，相互提供幫助，創造條件，相互滿足各自的需要。只有在價值觀利益方面合理地加以協調，才是企業人際關系協調最實際的反映。相反，只講索取，不談奉獻，假公濟私，就難以談上企業良好的人際關系的建立，更不用說去發展和鞏固。3．價值觀信息上的溝通是企業內部健康人際關系形成的關鍵 企業內部人際關系應是開放的，即上情下達，下情上知，彼此溝通。職工需求什么，領導心中有數，盡力滿足，領導希望什么，職工清楚知曉，盡職盡責，獻智出力，共謀振興企業之大業。不少企業內部人際關系不協調，往往與價值觀信息溝通不夠有關。不正常不健康的企業內部人際關系往往渙散團結，腐蝕心靈，使企業內部正常的人際關系被扭曲變形，庸俗化。因此，價值觀信息上的溝通是健康人際關系形成的關鍵4．價值觀實踐上的一