如何當好一個副職(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 利弊的果斷決策能力和通權達變能力，不斷總結經驗教訓，把理論轉化為具有自身特色的工作方法和領導藝術，使工作達到事半功倍的效果。■第三篇：如何當好副職關于如何當好縣鄉領導干部副職的專題講座20101222 11:52:16| 分類：關于如何當好縣鄉領導干部副職的專題講座 ――在縣鄉領導干部培訓班上的講課提綱楚國良(湘潭市委黨校 411100)副職干部是一個單位、一個班子的重要領導成員，是正職的智囊和助手，是受正職委托分管某一方面事務的負責人。副職在單位里既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既唱主角，又當配角。在這個位置上“過”了不行，“不及”同樣也不行。下面，圍繞怎樣當好副職領導干部？怎樣發揮好副職作用的問題? 結合自己的學習和工作體會感受，同大家一起探討一下基本的認識和體會。謹供研究參考。一、關于領導工作的一般規律從領導科學的一般規律和現代領導活動的基本情況來看，一個領導干部在實施領導的過程中需把握以下五個基本點：（一）領導勢所謂“勢”，即指領導的優勢。領導勢主要包括兩個方面：層級優勢，來源于領導職務的影響力。人格優勢，來源于自身形象的影響力。一個領導干部要想有所作為，就必須因公用“勢”，層次優勢與人格優勢并用，以人格優勢為主，注重情感型領導因“勢”利導地調動下屬的積極性，共同搞好領導與管理工作，決不能以勢壓人，借勢欺人。（二）領導術所謂“術”，即指領導的方法、手段。領導術可分為：剛性領導術。比較偏重于結構、等級、制度、命令式的管理，其核心是以“制”為本。柔性領導術。比較偏重于激勵、溝通、協調、平衡式的管理，其核心是以“人”為本。綜合領導術。特點是不求單一，但求多元；不求絕對，但求實效；不求最優，但求滿意。實踐證明，要使領導活動真正取得功效，就應綜合發揮各種領導術之長處，真正做到以長去短、優勢互補，從而促進領導活動的優化運行、良性循環。（三）領導度所謂“度”，即指分寸火候。領導度主要指： 行有序，止適度，行是指執行、推行，止是指控制、管制；獎有據，罰得當。引為主，令相輔，引是指領導、指導；授在前，督在后，授是指授予、交給，督是指督促、檢查。作為領導干部，要辯證地處理好自身領導活動中改革的力度、發展的速度和穩定的程度這三方面的關系，以穩步的發展取代急于求成式的冒進，以有序的發展取代盲目適從式的紊亂狀態，從而在適度漸進的領導過程中，逐步實現決策目標。（四）領導責所謂“責”，即指職責責任。領導責主要有： 規劃、決策、組織、執行、配置、協調、控制、監督。要履行好領導責，必須堅持職、責、權、利一體化的原則，積極保持職、責、權、利的動態平衡，努力避免 “職”高“責”輕、“責”大“權”小和“責”輕“利”重等不平衡、不合理現象，保證四個方面形成一個辯證統一、共同作用的綜合、有機體。（五）領導能所謂“能”，即指領導能力。領導能力可分為四種類型：統御型。其特點是：善于總攬全局，善于把握大政方針及原則方向；擅長于宏觀思維及理性決策，決斷能力較強。協調型。其特點是：善于凝聚群體，團結組織成員；善于協調溝通，做好上行、下行與平行各種關系之間的調適。創異型。所謂“創異”，也就是指富有創新和標新立異的能力。其特點是：，善于創造性地執行、推進工作，以創造求落實，以創新求發展。執行型。其特點是：善于貫徹決策的意圖，能夠迅速地將計劃和目標任務付諸實施，給人以忠誠感和可信任感。以上四項能力種類優勢各有所長，在領導工作實踐中應注意融合各能種的長處，以求相兼互補，相得益彰。（領導工作的一般規律小結）領導無“勢”，則無從引領； 領導無“術”，則無以行事； 領導無“度”，則無控無序； 領導無“責”，則無以為據； 領導無“能”，則無所作為。我們應力求在領導活動中實現“勢”、“術”、“度”、“責”、“能”的有機結合和辯證統一。二、當好副職的基本規律《現代漢語詞典》將“副”解釋為“居第二位的”、“輔助的(區別于?正?或?主?)”；將“副職”解釋為“副的職位”，亦即輔助的職務或擔任輔助職務的人。由此可見，副職是一個表示地位的規定性概念，一般是指在一個地區、一個部門或單位擔任輔助職務的領導干部。（一）認識副職所處的地位和作用副職的地位及其重要性（1）副職的地位所謂地位，是指一個人或團體在社會關系中所處位置的層次。作為副職領導，其地位通常包括職責地位和實際地位兩個方面。職責地位是與副職的職務緊密結合在一起的，所以，不管是哪個人，當他一旦成為副職領導干部，他就同時擁有了一定的權力。副職的實際地位與其自身的情況密切相關。一般說來，當副職自身綜合素質較好，或資歷頗深、德高望重，或雖初出茅廬卻能力超群，其實際地位就會比較高。（2）副職的重要性副職在人類領導活動的歷史上占有重要地位，隨著經濟社會的不斷發展，副職的地位愈來愈重要。僅從以下四個角度看：1）在各級領導班子的構成上，副職領導總是占據多數。因而，副職的素質和作用發揮得如何，直接關系到領導班子建設的水平和集體領導效率的高低。周恩來同志生前曾對外國朋友說過這樣的話：“沒有十幾位副總理幫助我，我管不好這么大的一個政府。”上至一個國家，下至一個地區或一個部門莫不如此。2）在領導決策的制定過程中，副職有著重大的影響力。因為：在行政首長負責制下，副職職務本身就包含著相應的權力這種客觀事實的存在；副職一般都是由上級任命或群眾選舉的，與正職沒有權力上的依附關系；授予副職更多的權力以調動其工作積極性，發揮其參謀助手作用，本身就是正職開展領導工作所必須的。因此，副職在領導班子中，一般擁有一定的決策建議和決定權，能夠在集體領導中發揮重要作用。3）在決策的執行方面，副職承擔著直接指揮、協調的責任。決策能否最終落到實處，往往取決于副職的責任心和領導水平。副職的責任心強、領導水平高，善于指揮和協調，就能保證領導班子的正確決策得以落實。否則，多么高明正確的決策也只能是紙上談兵、空中樓閣。4）從人才成長規律看，副職是一個特別重要的發展階段。只有經過同級副職崗位的鍛煉，才能逐步熟悉情況，積累從事同級領導工作的必要經驗，為做好正職工作打下良好的基礎。可以說，不會當副職的領導，很難成為合格的正職；善于作副職的領導，才有望成為正職。副職的角色特征及誤區（1）副職的角色特征不可否認，副職是配角，含有居次要地位的一面；同時，副職又是主角，含有居主要地位的一面。具體講，副職具有如下角色特征：1）在領導職務上是配角，在分管工作中是主角。在一個地方或一個部門的領導班子里，相對于正職而言，副職無疑是配角，處于從屬和輔助地位。但在其分工管轄范圍內，又要唱主角，扮演主要角色。這既是副職在班子中所處地位的客觀要求，又是發揮副職應有作用的內涵所在。2）在宏觀決策上是配角，在參謀建議時是主角。在宏觀決策的最后拍板問題上，正職是起關鍵作用的負主要責任者，無疑正職是主角，副職是配角。但是，正職正確的決策又離不開副職的謀略和智慧。因為就某一方面工作來講，分管的副職總比負責全面工作的正職了解的情況多，掌握的資料多，因而最有發言權。因此，從提供情況、出主意、當參謀這個角度講，副職又是主角。3）在全局工作中是配角，在單項工作上是主角。副職在領導班子中都有明確而具體的分工，就全面工作來講，副職只對其中的某一方面或某一項工作負責，是配角，而對某一方面或某一項工作而言，副職又處于具體把關的主體地位，是主角。4）在形成核心方面是配角，在維護團結上是主角。正職對于班子的團結應該起到核心和凝聚作用，否則就形不成向心力和戰斗力。副職必須自覺維護正職的權威，即使自己能力再強，也不能不尊重正職，另搞核心，從這點上來講，副職只能甘當配角。但在維護班子團結方面，副職又要唱好主角，要做團結的模范和表率。（2）副職的角色誤區從領導活動的現實狀況進行觀察，副職的角色誤區集中反映為角色扮演上的“越位”和“空位”兩個方面。1）越位一是超越單位正職。按道理講，在一個領導班子里，只有正職才是全權負責的，副職的權責只限于局部，并始終接受整體權責的調控制約。但在實際社會生活中，我們卻不難發現確有不少副職不能把自己的角色形象規范在恰當的心理位置和權力位置上，常常越權行事，總想把自己的主張強加于正職。如果正職表示不同意，便在其他工作或問題上節外生枝，為難正職。二是超越其他副職。副職之間各有分工，各自分管的工作相對獨立。而有的副職卻常常有意無意地干預、插手其他副職分管的工作，或直接下達任務，或到處指手畫腳，結果不僅引發出許多不必要的矛盾和無謂糾紛，使得副職之間相互猜疑，造成領導班子內部不和，整體工作運轉失序。三是超越主管下屬。有些副職總喜歡越俎代庖，替代下級，習慣于“一竿子插到底”的工作方式，熱心于不屬于自己直接操辦的事情，造成對下級工作不放心、不信任的誤解，極易挫傷下級的積極性和自尊心，使得下級情緒低落或因其職權遭到侵犯而產生不滿和對立。同時，由于副職把大量時間和精力用于處理具體瑣事，陷入日常事務不能自拔，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，勤了“事務”，廢了“政務”，操心費力而不得要領，忙忙碌碌而事倍功半。2）空位一是權力不及。有的同志擔任副職后心理壓力比較大，總怕自己干不好，給別人留下壞印象，影響自己的進步。以致想干一番事業卻怕冒風險，想打開工作局面又前怕狼后怕虎，在行為上謙卑順從，唯唯諾諾，瞻前顧后，謹小慎微。不敢和不會使用自己的權力，應該支配的人、財、物沒有支配，應該約束的錯誤思想行為不敢約束，應該制定堅持的規章制度不能制定堅持。二是職責不及。有的副職責任心、事業心不強，對自己要求標準過低，不求有功，但求無過。當正職的正確決策一時得不到群眾的理解和支持時，他不能站出來做好宣傳和解釋工作；當進行決策時，他不能提出科學的決策方案；當決策中出現失誤或疏忽時，他不能把自己“擺進去”主動承擔責任，盡力補救；當需要果斷指揮時，他猶豫不決，六神無主；當出現矛盾和問題時，他上推下卸，左右開脫。三是行為不及。“行為不及”就是該行動時不行動，該動作時不動作，守株待兔，坐失良機。造成行為不及的主要原因是有思想顧慮，一方面是擔心工作干多了，給人以“好攬權”、“管得寬”的不良印象；另一方面是求穩怕亂的心理作怪，有守攤子思想，抱著“寧可百事不干，不可一事搞亂”的心態，甘于做四平八穩的“太平官”。（3）副職的職能作用副職的角色特征表明，副職在領導工作中應當努力發揮三個方面的作用： 1)助手作用。副職的助手作用主要是相對正職而言的。各種助手作用在日常工作中集中表現為“三要”。一要樹立核心意識，突出正職形象。正職在群體組織中是核心的核心，是群體組織整體形象的象征。因此，作為正職的助手，副職必須找準自己的位置，注意突出正職的形象，樹立以正職為核心的意識。在對外交往和內部活動時，該正職講的話，自己不要講；該正職表的態，自己不要表；做到不講過頭話，不辦過頭事。二要圍繞正職思路，積極開展工作。這就好比一場足球賽，進攻隊員按照一定線路沖上去了，中鋒就要按照進攻隊員意圖恰當傳球，這樣才能球到腳起，一舉破門。如果“配角”不了解“主角”的意圖，提供的資料不對路，提出的建議與“主角”的思路大相徑庭，配合起來就十分別扭。為此，一旦正職的工作思路確定下來，只要沒有大的原則問題，副職就要圍繞這個思路去補充、去完善、去落實，切忌各吹各的號，各唱各的調。三要注意拾遺補缺，巧于善后工作。當發現正職的思路有偏差時，副職要出以公心，坦誠主動地陳述自己的正確看法，使正職自覺放棄自己的主張；當在落實正職決策的實踐中發現有誤時，特別是當自己的正確意見被否定仍按正職的決策實施中發現不利時，副職決不能將錯就錯，在群眾中說三道四、品頭論足、撥弄是非，而應立即停止錯誤決策的實施，重新向正職提出改進的方法和建議。我們敬愛的周總理在“文化大革命”那樣復雜和困難的時期，以自己卓越的領導才能和領導藝術，經過深入細致的大量工作和不懈努力，把各方面的損失降到了最低限度，無愧為補偏救險、巧于善后的一代偉人。2)參謀作用。由于提交領導班子集體決策的內容，大都是涉及一個單位全局利益的重大問題，其中有些是屬于正職主管的全面工作，但大部分問題屬于副職分管工作領域的重大事項，這樣決策的選擇方案就主要依靠分管副職來提供。因而，作為副職，要責無旁貸地拿出自己的意見、建議、辦法和設想，以豐富集體智慧，拓展正職思路，讓正職從容考慮，通盤籌劃，從而求得科學決策，避免失誤。副職要想發揮好自己在領導工作中的參謀作用，就必須做到“三多”：一是多加思考。思考是副職履職盡責、做好工作的基本功，是副職提升水平能力的重要途徑。不難想見，一個頭腦簡單、不善思考的人，是不可能高標準、高質量地完成所擔負的任務的。作為副職，要經常開動腦筋，遇到什么事情都要多問幾個是什么、為什么、怎么辦，做到既知其然又知其所以然。通過思考，原先掌握的知識理論就可以得到拓展和深化，成為能夠與工作實踐相結合的活的有用的東西。同時，副職也只有通過思考才能夠總結出成功的經驗并吸取失敗的教訓，找出領導活動的內在聯系，從而提高領導工作的預見性和科學性。二是多加謀劃。一般來講，由于副職所處位置的特殊性，副職能夠做到與正職形成互補思考。例如，正職的思考側重于大局，副職的思考側重于拾遺補缺；正職的思考側重于指導性，副職的思考側重于操作性；正職的思考側重于必然性，副職的思考側重于或然性。我們講正職領導應該站在全局的角度思考問題，進行決策和指揮，副職作為領導班子的重要組成人員，也應該自覺養成凡事從全局考慮的思維習慣。只有從全局出發出主意、想辦法、提建議，才能起到副職的參謀作用。三是多加參與。副職作為班子的一名重要成員，要想有所作為，就必須在決策時本著對工作負責、對正職負責的原則，積極發表自己的意見，供正職和班子成員決策時參考。眾所周知，歷史上，沒有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的貞觀之治，沒有諸葛亮的獻計獻策劉備就不會三分天下有其一。據專家測評，如果副職的建議有三分之一被采納就算有水平，一半以上的建議被采納就屬于上乘，但若百分之百被采納則說明，要么是正職缺少主見，要么是副職擅權，對決策反而是一種危險。3)執行作用。副職的執行作用突出表現在果斷指揮等方面。