快速消費品行業市場營銷推廣趨勢分析——以康師傅食品集團為例畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 紛進入中國市場，但它們想要撼動康師傅的市場地位還不是短時間內能夠實現的事，但這些品牌在某個細分市場上超越康師傅的可能性還是相當大的。 隨著方面米線、方便粉絲、方便米飯等一些新興現代方便食品的發展，方便面的霸主地位也要開始變化了，隨著現代人的消費觀念和營養健康的觀點！方便粉絲、方便米線、方便米飯等方便食品也越來越受到消費者的青睞！或多或少會導致方便面銷量的變化所 以方便面還能走多長時間也是個未知數，相信以后的市場變化會讓大家有一個真正的認識的！ 三、行業老大康師傅營銷渠道的發展過程 進軍大陸市場，初戰失敗，一戰成名，“ 康師傅”成了 方便面的代名詞，頂新在大陸崛起為食品業老大。盲目的多元化擴張使頂新差點萬劫不復，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。其大都市密布、縣鄉皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。 20xx 年底，頂新借味全殺回臺灣，譜寫了一曲完 美的臺灣企業征戰大陸的傳奇故事。 （一）、從虧損中崛起的“面王” 1988 年，二十八歲的魏應 州 ，帶著家族重托，揣著股東股本來 到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到 1992 年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去，但這次淺析快速消費品行業方便面發展現狀及趨勢 涉足食品領域為頂新進入 方便面行業積累了很多經驗。例如，頂新在做頂好清香油、康萊蛋酥卷時，都發現配套不完善，開始賣油發現沒有車運輸，只得組織車隊。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產打油器，結果企業從主營業務不斷擴散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需 要不斷投入，但這種投入又不能同時從市場上得到經濟的回報。直接導致的結果是投資增大，收益周期變長，投資風險也隨之增大。而以后再做 方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內，這種務實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風險共同承擔，不能不說也是吃一塹，長一智。 頂新做方便面，完全是一次偶然。 1991 年，魏應 州 去外地出差，返回北京要坐十八小時火車，魏應行拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這 方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？經過調查， 發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口 方便面，價格都在 5 元、 10 元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。頂新瞅準了這個群龍無首的空檔，決心打一場 方便面大戰。 1992 年 8 月 21 日，第一袋 方便面上市了。 康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“ 康師傅”的名字。因為‘師傅’在華人中有親切、 責任感、專業成就的印象，這個名字很有親和 力?！? 康師傅” 方便面一推出，一條生產線三個月的訂單 24小時內全部簽完。當時欲進入大陸方便面市場的臺港企業并不是康師傅一家?？糠奖忝姘资制鸺业慕y一集團算是生產方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統一，而是從未生產方便面的康師傅呢？統一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡?？祹煾档膬瀯菥驮谟跊]有產品可以照搬。他們調查市場，把產品受眾鎖定京津地區，京津地區人口剛好與臺灣相等，占領京津市 場就相當于擁有了整個臺灣市場。調查發現，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產出適合大眾口味的產品。價格方面也打了市場一個空檔，定價 元，質量比一般方便面好，價格又比進口方便面低，優勢就凸顯出來。 當市場已經有競爭對手時怎么辦？魏應 州 說：“ 康師傅一定要做出更好的產品投放市場，否則就放棄。” 康師傅的辦法是請目標消費群試吃自己的產品，將競爭對手的產品和自己的產品標為 A、 B， 消費者在不知道的情況下比較兩種產品的優 劣。如果喜歡康師傅的人占 40%，而喜歡競爭對手的人占 60%， 競爭對手是市場上的 領導品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難?？祹煾档囊笫钦J同 康師傅產品與認同對手的比例做到 70%比 30%，才能包裝上市。他們認為產品開發基本環節不把握好，后面廣告做了， 消費者會有受騙感，這種感覺一旦產生，企業做市場難度就很大?！币虼?，一般新品上市成功率只有 5%，而 康師傅的成功率在 20%。 在對應收帳款的掌控上， 康師傅的經驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產品也不要做了。一個產品即使做到 50%預 收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業就要派出很多團隊，包括財務人員、業務人員，付出大量的公關費，公關人員、業務人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業也許生存不下去了。許多企業常常急于銷售產品，以為產品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產品 100%銷售，也可能沒有 利潤可言。因此頂新的要求是把一個產品做出來，能夠讓 經銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產品很難被市場接受。 經過報刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂 新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規模超過了 3 億美元，企業達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地， 日產 康師傅方便面達 330 萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國 方便面行業的霸淺析快速消費品行業方便面發展現狀及趨勢 主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到 98%。 （二）、多元化突圍 應對復雜的市場問題 一夜成名的企業很難避免因早熟所帶來的沖動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多 多曇花一現的企業。 康師傅比他們幸運的是通過一系列的動作度過了此劫。 沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀 90 年代企業的成功。 由于康師傅在很長時間里保持款到發貨紀錄，良好的現金流為頂新進入新的領域和資本運作提供了可能。 1996 年頂益控股 (后更名為 康師傅控股 )在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業。 在這幾個領域 康師傅都遇到了強勁的 競爭對手。魏應 州 形容：“頂 新變成右手要跟統一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是 可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是 肯德基和 麥當勞?！? 多元化擴張給頂新帶來了各方的強烈阻擊，應接不暇。為此，頂新開始采取不同的策略應對初期的擴張難題，如在純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，但后來由于純凈水每瓶從 元跌到 1 元后， 利潤低得幾乎賠錢， 康師傅干脆選擇退出。 在果品行業， 康師傅以不斷推出新品的方式遠離價格競爭，從而占得一席之地。剛開始， 康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業削價競爭， 給旺旺造成不小的沖擊。 20xx 年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領導品牌的地位，將其最暢銷的產品價格下降達 40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質的產品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別于正牌的銷售通路的市場，嚴重擠壓著康師傅的生存空間。 康師傅在不 敵市場價格競爭的情況下，迅速轉向生產國外市場歡迎的米果產品，因成本較國外產品低，價格優勢體現出來，陸續出現獲利。接著，康師傅在國內又推出 3+2 咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產 品，獲得市場歡迎。頂新終于用 康師傅系列夾心餅干占到同類 %的市場份額。 面對德克士炸雞店由于策略失誤導致的虧損，頂新選擇了“農村包圍城市”的戰略，從大都市全面退出，以特許經營權的方式，專攻二級市場。 頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但他沒有考慮到 肯德基來中國比較早，大眾已經完全接受， 麥當勞的全球營銷模式也已相當成熟。而且那時開店的租金很高，德克士租店合約卻一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風險大，經 營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。 隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向 特許經營。經過 5 年多的 特許經營，德克士 450 家 連鎖店中，特許 加盟店達到了 380 家。另外，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。 （三）、通路精耕市場 在中國得通路者得市場的情況下， 康師傅之所以能經風雨不倒，還有另一個原因 ——能上山下鄉的通路建設。無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉村都能買到康師傅。康師傅只要有新產品，兩周內就能擺在全國消 費者面前，這保證了康師傅持續發展。