企業戰略成本管理實證研究——移動tl分公司案例研究本科生畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 因此， 價值鏈分析為企業成本分析提供了一種基本 工具， 符合戰略成本管理思想，擴大了對成本的理 解范圍， 有 利于更有效 控制成本 ， 提高企業競爭優勢 ， 成為戰略成本管理系統的重要組成部分。價值鏈分析基本框架包括三個方面 內容： 1． 行業價值鏈分析 在戰略成本管理中， 往往突破企業自身價值鏈 ， 把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度了解企業與供應商、銷售商之間的依存關系，使企業與 其上下游建立戰略聯盟共同降低成 本；同時，在對整個行業價值形成進行分析的基礎上， 企業可全而了解各作業活動的成本、 收入及資產報酬率， 辨別各項活動的競爭力，指導企業在現有市場中實行外包、購并、整合等 策略， 實現價值鏈的重構，從根本上 降低成本， 培養競爭優勢。 行業價值鏈的構成如圖 21 所示。 圖 21 行業價值鏈構造圖 2． 企業內部價值鏈分析 1 Michael E. Porter. Competitive Advantage [M]. Free Press , 1998. 供應商價值鏈 企業價值鏈 銷售渠道價值鏈 用戶價值鏈 5 通過對企業內部價值鏈的分析 ， 可以確認企業的 價值活 動有哪些 ， 處于什么樣的分布狀態 ， 以及在整個行業價值鏈中 的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的 貢獻進行比較 ， 確定其發生的合理性 ,優化作業鏈 ， 盡可能消 除不增值作業 ,提高增值作業的運行效率 ， 減少資源的占用和消耗 ， 增強企業競爭力。 3． 競爭對手價值鏈分析 在行業中往往存在生產同類產品的競爭者，競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。 通過 對競爭對手價值鏈的分析， 了解競爭對手的成本 ， 與企業自身 成本相比較， 便可獲知企業相對成本的地位 ， 據以確定揚長避短的競爭策略爭取成本優勢。競爭對手價 值鏈分析的步驟如下： (1)識別競爭對手價值作業 ： 價值作業是企業在生產經營中為顧客創造價值的一系列活動。 (2)確定競爭對手價值鏈 ： 價值鏈的確定是將競爭對手的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、工藝流程和重要性等進行分類匯總而形成的。 (3)具體分析與總體把握價值鏈 ： 由于企業所處的行業環境不同以及競爭對手自身的差異化，競爭對手價值鏈中的重點環節也不同。 (4)挖掘競爭對手優劣勢 ： 競爭對手價值鏈分析的過程就是發現競爭對手的競爭優勢在哪里，競爭劣勢在哪里的過程。 總之，基于戰略成本管理的價值鏈分析能夠使企業更加清楚 地了解自身發展中的優勢和劣勢，企業可以根據分析結果調整經營管理，優化現有價值鏈，最大程度地以最小的成本換取企業價值最大化，從而有利于企業形成持久的競爭優勢和長遠發展的動力。 （三）成本動因分析 成本動因是指引起產品成本發生的原因。 從價值鏈的角 度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因， 它 用來解釋創造價值活動的成本。因此， 每一項價值創造活動都具有獨特的競爭優勢來源。戰略成本管理所強調的成本動 因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。 其 中， 結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本驅動 因素，主要包 括： 規模， 范圍， 經驗， 技術，多樣性等； 執行性成 本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素， 主要 包括：凝聚力， 全面質量管理， 生產能力運用， 產品結構，聯結關系等。 與傳統成本動因 ( 材料、人工等 )相比， 結構性與執行性 成本動因都屬于較高的層次，而且很多是非量化的動因， 但其對產品成本的影響更大、更持久， 因而也更應予以重視。 在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析， 可以提高產生各種執行性成本動因的能動性， 并優化它 們之間的組合， 從而使價值鏈活動達到最佳效果；而對于結 構性成本動因， 未必愈多愈好， 如單純擴 大企業規模， 或運用 高新技術，對于管理水平有限的企業而言不一定是好事。 總 之，企業要取得戰略成本優勢， 應從控制成本動因、重新組合 價值鏈活動兩個方面入 手，進行針對性的研究分析， 并采取相應的對策措施。 6 三 、 現代電信企業戰略成本管理應用案例分析 （一） 移動公司成本管理實施簡介 TL 公司 是中國 移動通信集團安徽有限公司有限公司旗下的一個地市級分公司。該公司成立于 1999 年， 截止 08 年底， TL 公司共有通信用戶 30 多萬，擁有全球通、神州行、大眾卡、動感地帶品牌。隨著市場多方博弈格局的形成，用戶個性化、差異化 消費需 求的增長，技術上 2G 向 3G 的跨越， TL 公司必須不斷提升核心競爭力，以客戶為中心提升服務，才能保持持續的競爭優勢。所以， TL 的 總公司提出了：提升核心競爭力，打造品牌新優勢，爭創世界一流移動信息運營公司的企業發展戰略。配合公司發展戰略的實施， TL 公司提出了“策略型財務”的財務管理戰略：也就是財務管理一策略為核心，支持策略制定對策略實施過程以財務評估與控制，促使公司經營目標的達成。 在該財務管理戰略下，應用戰略成本管理 理論 ， TL 公司制定了成本支出結構 調整策略，即 加大服務營銷成本投入，降低固定成本 比重， 為 資費下調積極 儲備成本空間。 （二） 移動 TL 分公司中的價值鏈分析 移動 TL 分公司 日常生產活動中不存在大量的購買生產原料，只需要一些成本比較小的輔助材 料；經營銷售活動中也不存在大量實物產品，因此它基本不需要庫存和運輸 由于其生產經營的實時在線性，其企業成本 中占比重最大的就是 通信業務成本 、 營業費用、管理費用和網間結算支出 。我們以中國移動 TL 分公司為例來分析我國電信 業的價值鏈。 1． TL 分公司 內部價值鏈分析 根據價值鏈理論，我們可以將其生產經營中創造價值和產生成本的諸多作業活動分解成在戰略上相互關聯的系列作業。將這 些作業進行分為基礎作業和輔助作業，我們可以按照圖 31 類似的圖形描繪出其普通業務的價值鏈。 圖 31 TL分公司 價值鏈作業圖 7 移動 TL 分公司 具有許多其它行業所不具有的獨特特征。首先它的 成本結構中固定成本很大，而邊際成本幾乎為零，因此具有規模經濟性。 再次電信服務既是一般的服務產品，同時它又是一種公共產品。最后電信服務具有網絡外部性，它的價值源泉在于信息的規模性。接收這種服務的人越多，這種服務對于消費者的價值就越大。 20xx 年上半年， TL 公司積極運用 供應鏈成本管理 ， 通過在成本結構上調整 ,將成本安排向營銷 服務傾斜，提高營銷服務成本比重 ,將成本優勢轉化為營銷優勢 ；同時通過降低固定成本比重，提高可變成本比重，增加成本結構彈性。 2． 固定成本和變動成本調整情況 按照成本變動屬性劃分，目前 TL 公司 固定成本主要是折舊、無形資產攤銷和資產減值準備三大部分，其余均為變動成本。 20xx 年公司利用資源優勢，通過加速攤銷加快資產投資的回收，充分利用會計政策，合理的計提資產減值準備，從而大大緩解了公司未來資產折舊 攤銷高峰期的成本壓力，從圖 32 可以看出 ， 20xx 年和 20xx 年 TL 公司固定成本的比重相比 20xx 年大大下降，這為公司 提升持續競爭優勢提供了儲備源。 20xx20xx年固 定成本和變動成本比重54%78% 76%46%22% 24%0%20%40%60%80%100%120%20xx 20xx 20xx變動成本 固定成本 圖 32 固定 成本和變動成本比重圖 注：圖中數據取自 TL公司的財務及統計報表。 固定 成本包括折舊 、攤銷、水電、電路租費、物業費、人工、維修等費用。變動成本主要指營銷成本。 3． 四大費用比重調整情況 20xx 年 TL 公司競爭對于基本上是以擴大用戶規模和市場占有率