平安保險的領導力訓練(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 戰略。這些并不了解公司各項業務之間細微差別的管理人員使公司的戰略陷入過多協作的狀況。 過多協作的特征：不切實際的主觀看法；不加區別的全面協作；對所有業務的“一視同仁” 加上 教條主義的來源 警告信號 +統一、協作 ?不切實際的 無條件地重視 主觀看法 減去 統一和協作 ?不加區別的 中層管理人員的騷動 全面協作 面對變革的遲鈍反應 ?所有的業務 戰略模糊 “一視同仁” 模糊不清的競爭力定位,存在過多協作的明顯信號：,不切實際的協作觀念 高層管理人員，尤其是那些抱有某種只能性偏見的管理者，往往很容易忽視掉協作所要求的一些細節問題，因此而認為協作是件極其容易的事情，最后導致開展了過多并超過了合理限度的協作。 全面覆蓋的協作 只要存在協作的可能，有的公司的執行人員便會竭盡全力開展協作。結果，不必要的協作過多，致使公司常常把大量的時間和精力花費在那些低回報的“市場機會”上。 不同業務的同一化 如果是父母撫養孩子，那么公平對待所有孩子是很重要的，但是在商業運作中，這種毫無主次之分、輕重之別的“平等”觀念，必將導致協作的失敗并喪失關鍵的市場機會，特別是在一個高度激烈競爭、并要求參與競爭的各方面能夠有針對性地快速組織公司資源的市場中。,,不充分協作：個人主義的陷阱,過分合作是一種廣為人知的管理陷阱，但實際中合作不充分的情況更為常見，特別是在那些部門各自具有個性鮮明的管理文化的公司中。在這樣的公司里，時間及資金上的資源共享壓力都不明顯，因此管理人員便常常過分夸大協作的困難，夸大靈活自由的必要性。個人主義或是造就“熱點”產品與服務的需求又會進一步加劇合作不充分的狀況。 陷入不充分協作陷阱的公司往往不能取得預期的業績，因為從整體上公司缺乏協作優勢的強大支持。公司頻繁地向市場推出產品或服務，但這些產品和服務之間的組合卻顯得有點笨拙，或是成本結構昂貴，或是不利于制造，因為它們之間缺乏標準、通用的零部件。不充分的協作還使公司失去獲取新的收入渠道的機會：忽視規模經濟能創造的效益；很少能意識到其他部門的協作時機。 加上 個人主義的來源 警告信號 +與市場需求的良 沒有任何人 好的吻合 根據特定的市 責任 +強烈的取勝動機 場要求 混亂的協作 減去 每個業務部門 資源重復 都認為自己是 喪失商機 最重要 不協調統一的戰略 封閉孤立的中層 管理人員,協作不充分的明顯特征：,沒有人來負責協作事務 在協作不充分的公司里，協作總是基層員工們事后追悔的事情，而基層員工盡管通常都很了解事情的前因后果，但對于協作機會所能給公司帶來的巨大影響，他們往往缺乏遠見卓知，因此協作往往建立在友誼的基礎上并帶有偶然性的特征，而不是建立在對協作的深入理解之上。 混亂的合作 有時管理人員能明智地作出關于協作時機的選擇，但更多的時候他們作不到到這點，這是因為公司沒有一個統一的“原則”去對公司中雜亂的協作機會進行歸類和選擇。 個人明星主義泛濫 當個人的前途或者公司的規程（例如公司的會計制度）不支持協作的開展時（或者更糟糕的情況，對協作進行懲罰），人們的協作欲望便大大減低。,,無序邊緣平衡的互適應行為,采用互適應的公司，它們的管理人員把精力集中在幾個關鍵性的戰略戰術上，以雙贏為最終目的，而不是單獨的某一方的獲利，并最終得出關于如何把協作傳遞到對協作的戰略與戰術問題都十分了解的中層管理人員的決策。此外，他們還明確規定了協作各方的具體角色和任務。然后，在這一系列的限制之下，他們便任由協作行為以一種不可預見的、動態的方式自然而然地發展，這種方法不但能保持協作的高效性，同時還能創造出獨特而協調統一的協作戰略。 核心概念 管理實踐 結果 ?戰略/戰術之間 ? 當短期和長期戰略相一致 ? 成本降低 的關系 時，做出跨業務協作的決 ?業務周轉速度提 ?資源集中化的協 策 高 作 ? 把協作目標鎖定在高回報 ?彈性提高 ?不同的業務部門 的特定業務 ?有特色的部門戰 各自具有不同的 ? 根據各個業務部門的實際 略 特征 情況來安排各自的角色： ?在潛在市場上占 否定部門間的平均主義 有優勢,,,,再造邊緣,加速變革 模塊化 骨干員工 舊業務摻雜 創新不足 過多的創新 簡單堆砌式的研 缺乏骨干員工 發方式 嚴密的資源配置 新舊業務之間完 全割裂 各部門過度關聯的陷阱 割裂主義的陷阱 管理困境：繼承與創新,,,實踐的邊緣平衡,大量的成本探索 對未來發展狀況 對自身的整體業 持續而集中的 務具有清晰的界 高度警惕 定，而并非只對 行業進行界定 ?局限于單一的 ?缺乏對未來發展 市場預測 的全盤考慮 ?局限于單一預測 ?只是被動地做出 下的戰略規則 反應 ? 熱切但不連續地 ?所有的注意力都放在 對未來發展狀況 在戰術性的短期競 進行研究 爭上，而缺乏對未 來發展的長遠考慮 好高騖遠 缺乏遠見 管理困境：未來戰略的嚴密性與靈活性,,過多的規則：“不切實際”的陷阱,許多管理人員認為，制定未來發展戰略是一種明智的方法。在未來發展所要求的各種資源都具備的情況下，制定未來的發展戰略確實能夠取得理想的效果。在圍繞一系列共同目標展開的，以增強員工凝聚力和工作熱情為目的的活動中，戰略性規劃也能起到重要的作用。但在現實情況下，尤其是在高速變革的行業里，管理人員的未來戰略有“不切實際”的特點?？焖俚淖兏锊坏咕唧w的、“實質性”的規劃活動變成白費時間的事情，更糟糕的是管理人員往往疏忽于戰略計劃的及時更新。那些精心策劃的未來計劃最終以時機錯位而宣告失敗，或是未來戰略到達市場太早，或是太滯后于市場需求。 哪些類型的公司容易陷入“不切實際”的未來戰略？一是那些變革速度較為緩慢的行業，管理人員會因經驗豐富而容易犯錯，另外就是那些組織結構完備的大公司，因為他們往往擁有積累了豐富經驗的計劃部門，此外創業型的公司也會因為迫于融資的需求而陷入這樣的錯誤里。 “不切實際”的陷阱的出現： 加上 “不切實際”的未來 警告信號 +戰略計劃的象征性意義 發展戰略的來源 ?單一的市場戰略觀 +管理復雜的資源分配 ?資源配置過于嚴密 減去 過分重視未來 的戰略計劃 計劃往往并不準確 戰略的創新 ? 不連續的未來發展 孤注一擲的未來發展 研究 戰略 戰略性偏差,陷入“不切實際”的警告信號：,單一的行業戰略觀 公司管理人員對于戰略的思考都集中在某一個單一的市場戰略上，并以該戰略觀為基準來考慮未來的發展。 各項資源緊密配置的戰略計劃 公司將戰略、目標與組織結構緊密地結合在戰略計劃中。管理人員對行業發展趨勢進行了理論研究以及邏輯上的戰略優化，但這種過于緊密的戰略計劃缺乏戰略上的靈活性，難以應付現實中的種種突發情況。 不規范的未來發展研究 在制定戰略計劃的前期工作中，公司