管理學(xué)原理案例分析題(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解央問題。通常情況下．他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查理說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張。一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。(1)你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?答：(1)A．安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。C．查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(十)案例分析題得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”(1)你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求?(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?答：(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。(3)在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。第二篇：00054管理學(xué)原理案例分析題+參考答案管理學(xué)原理案例分析題000541．以下是法國(guó)礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國(guó)際采礦和冶金大會(huì)閉幕 會(huì)上演說的一部分。“先生們，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會(huì)上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎盡是有關(guān)技術(shù)問題。我們沒有聽到有關(guān)供銷、財(cái)務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會(huì)的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情??”“現(xiàn)在我必須談?wù)劰?理問題。這是我想引起你們注意的問題，因?yàn)樵谖铱磥恚覀児ぷ髦性诩夹g(shù)方面行之有效的互相學(xué)習(xí)同樣可以應(yīng)用在管理方面。”“一個(gè)企業(yè)的技術(shù)和供銷的職能是有明確規(guī)定的，而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識(shí)不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗的危險(xiǎn)中。”“管理職能有很多責(zé)任。它必須預(yù)見并做好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)、供銷和技術(shù)的狀況。它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作。它是事業(yè)的各個(gè)部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾溃患夜炯词褂型晟频臋C(jī)器設(shè)備和制造過程，如果由一批效率低下的 干部去經(jīng)營(yíng)，還是注定要失敗的。”根據(jù)上述材料回答問題：(1)聽眾中的礦冶工程師們對(duì)法約爾的演說可能有什么反應(yīng)?(2)法約爾在演說中對(duì)管理職能的解釋同他后來提出的管理職能，有什么不同?(3)你同意法約爾對(duì)管理職能重要性的論述嗎? 1．[答案](2P37)(1)礦冶工程師們對(duì)法約爾所說的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的。管理的職能不同于企業(yè)的 職能，在一個(gè)企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷僅是企業(yè)職能不同于管理職能也 不能代表管理。(2)法約爾在演說中對(duì)管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃、組織、向通，而法約爾后來提出的管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在演說中的管理職能則沒有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用。(3)同意。管理是普遍的、重要的，但不同時(shí)期的管理的重點(diǎn)不同。2．森達(dá)服裝廠成立于1986年，1990年之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有13萬元，全部自有資金46萬元，年利潤(rùn)3萬元，1990年開始，在廠長(zhǎng)金東鑫的帶領(lǐng)下，服裝廠進(jìn)行了第一次全面改革。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開發(fā)了“燕飛”男女襯衫、“森達(dá)”高檔西服、“唐人”內(nèi)衣三個(gè)名牌。隨著市場(chǎng)的逐步擴(kuò)大，服裝廠的生產(chǎn)也實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、現(xiàn)代化。到1998年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值1080萬元，全廠工業(yè)產(chǎn) ，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)437萬元，比建廠之初增加了100多倍，一躍成為行業(yè)的佼佼者。2000 年初，隨著國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，森達(dá)服裝廠的市場(chǎng)份額出現(xiàn)了首次下降，然而，廠長(zhǎng) 金東鑫并沒有意識(shí)到企業(yè)的生存危機(jī)。而與此同時(shí)，同行業(yè)的許多服裝廠紛紛采取適應(yīng)環(huán)境 變化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制和經(jīng)營(yíng)方式，并很快地壯大起來，這對(duì)森達(dá)服裝廠無疑構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的威脅。2001年，森達(dá)服裝廠第一次出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，當(dāng)年企業(yè)虧損近100萬元，這次危機(jī)引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長(zhǎng)金東鑫在強(qiáng)大的壓力之下，被迫對(duì)服裝再次改革，然而，由于全東鑫害怕改革會(huì)危及自己的既得利益，對(duì)一些適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式不能接受，依然推行高度集權(quán)的管理和控制，事無巨細(xì)都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模 進(jìn)行了控制，森達(dá)服裝廠客戶接待樓和占地3萬平方米的生產(chǎn)車間被迫停建，這使得森達(dá)服裝 廠經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)都陷入了極度困境之中，2002年3月，廠長(zhǎng)金東鑫決心對(duì)服裝廠進(jìn)行徹底改革，然而由于受緊縮性財(cái)政政策的影響，銀行對(duì)企業(yè)的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒有貸到一分錢，反而銀行部門通知服裝廠償還1537萬元的到期貸款，2002年6月，服裝廠被迫停產(chǎn)，2003 年3月，服裝廠被依法宣告破產(chǎn)。根據(jù)上述材料回答問題： 森達(dá)服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里? 2．[答案](3P73)此案例說明了認(rèn)識(shí)管理與環(huán)境互動(dòng)關(guān)系的重要性。現(xiàn)代管理把企業(yè)看作是一個(gè)開放系統(tǒng)，它受環(huán)境影響，同時(shí)也影響環(huán)境，它在環(huán)境相互影響中達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。但是，森達(dá)服裝廠廠長(zhǎng)金東鑫集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，使得該廠既沒有注意國(guó)家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)生產(chǎn)服裝的影 響，又沒有注意市場(chǎng)變化這種微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，最終使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。3．一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說，過去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會(huì)，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ摹Ｒ虼似髽I(yè)能夠保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。問題：請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。3．[答案](3P81)(l)社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。此外，企業(yè)還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(2)過去企業(yè)負(fù)擔(dān)過多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會(huì)職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。(3)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主飩，保證了企業(yè)作為經(jīng) 濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(4)賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。(5)按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說賺錢就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。4．丹托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷售、財(cái)務(wù)、資源、人事、法律事務(wù)和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對(duì)臥房和會(huì)客室家具的經(jīng)營(yíng)是相當(dāng)成功的，但是對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻面臨著重重的困難。公司的管理委員會(huì)每年召開一次會(huì)議，研究討論策略和有關(guān)的政策。在會(huì)議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問題，并對(duì)此進(jìn) 行了嚴(yán)厲的批許，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了5年目標(biāo):(1)臥房和會(huì)客室家具 銷售量增加20%。(2)餐桌和兒童家具銷售量增加100%。(3)降低總生產(chǎn)費(fèi)用10%。(4)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%。(5)開辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取5年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。托馬斯意識(shí)到自己與總經(jīng)理是有矛盾的，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見，會(huì)后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單獨(dú)找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的，他根本就不了解公司的具體情況。這些目標(biāo)聽起來很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬斯認(rèn)為:目標(biāo)(1)太容易了 — 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(biāo)(2)難于實(shí)現(xiàn) — 在這方面的市場(chǎng)上，我公司根本不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，絕不可能增加100%。目標(biāo)(3)與目標(biāo)(2)相矛盾 — 要想增加銷售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用!目標(biāo)(4)聽起來很好聽，但均與前3個(gè)目標(biāo)相互矛盾。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無疑就會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也會(huì)迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會(huì)越來越多，在這種情況下，怎么還要降低補(bǔ)充缺