論企業員工的績效評估與員工激勵(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 團隊形式進行的，項目任務完成的好壞直接關系到小組內每 個員工的切身利益。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資 源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用。此外，還可以給予團隊一定的項目獎金，激發知識型員工相互 配合，共同推動項目的完成。（1）健全人才開發與培養機制，為員工提供更多的培訓與學習機 會。美國管理學大師托馬斯指出：“企業或事業唯一真正的資源是 人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”從需要滿足的激勵 理論分析，在工作中對自我實現的要求很強。企業應該注重對員工 的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和 不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業領域的發 展，從而具備終身就業的能力。（2）完善晉升機制，制定科學的職業生涯體系。企業在發揮 知識型員工作用的同時，應充分了解其個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展機會，創造適合其要求的晉升道 路，讓知識型員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契 機。知識型員工的職業發展主要有兩個方向： 一為向管理方向發展； 一為專業領域的提升。企業應該從專業化提升與管理方向發展實施 職業發展激勵，滿足不同價值觀員工的需求，而不能只靠單一的 “官本位”提升通道。（1）營造自主的企業文化氛圍，制定合適的工作形式。知識型員 工傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強 調工作中的自我引導。所以企業必須構建公正公平、自主與合作并 存、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛 圍，形成強大的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力。另外，企業應根據工作性質確定其工作程序與目標，依據個人性格為他們 制定合理的工作形式，而不 應進行過度的監督與指導，同時要主動對創新活動進行合理的資源 配置。（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權。為了鼓 勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環 境，制定良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目標和自我考 核的體系框架下，自主地完成任務。特別是在網絡時代，可適度地 伸縮工作時間和辦公地點，使員工能相對自由地安排工作，以便他 們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。此外，企業還必須給予知識型員工更多的工作自主權、自治權，下放決策 權，鼓勵員工參與管理，這種自主性的授權是對知識型員工的充分 信任和鼓舞，有利于調動知識型員工的創造欲望和工作熱情，可以 為企業創造出更多的新技術和有價值的創意，可以有效地防止由于 過多的監督、控制、約束扼殺了知識型員工的創造天性。（1）科學進行工作設計，實現人崗匹配。任何組織，首先是人的 集合，而不是事和物的集合，在工作設計中必須重視人的因素。知識型員工大都才能突出，因此在為其進行工作設計時，最好能 設計出適合該員工風格和特點的工作崗位，以便發揮其潛力。適 當的工作范圍也是激發知識型員工積極性的有效方式，工作范圍 過窄，沒有發展機會，知識型員工就會感到沒有成就感；過寬也 不能使知識型員工有效進行工作，因為這樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設職，并適當擴大工作范圍 使其具有挑戰性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣 化等途徑也可以減少知識型員工的枯燥感，從而產生工作的激情。（2）下放權力，委以重任，滿足知識型員工強烈的成就需要。把重要的任務委托給下屬，是許多優秀管理者鍛煉、選拔優 秀人才的一條捷徑，也是激發員工積極性和工作熱情，促進人才 成長的一條捷徑。知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力 求把事情做得更好，他們希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險。因此對于知識型員工而言，有意義的工作本身就一種享受、一種 激勵因素。委以重任，賦予知識型員工富有挑戰性的工作是激勵 知型員工的重要途徑。（1）在機構內部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識型員工具有較強地獲取知識、信息的能力以及處理、應用知 識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性。為了更好地發揮員工的主觀能動性，需要對知識員工實行特 殊的管理，通過理解和尊重，建立良好的關系，并通過心靈溝通 和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮 潛在的積極性性與創造性。（2）通過參與企業管理，可以形成員工對企業的歸屬感、認同感 和成就感。企業應健全內部溝通網絡，設立意見反饋處理部門等 形式，征詢他們對于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業決 策過程中，讓他們充分體驗到主人翁的感覺。高技術企業競爭激 烈，風險大，需要高情感管理。它是整治企業官僚主義傾向的良 藥，也是減少內耗、理順人際關系的潤滑劑。（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會到公司對他們的尊重及他們與公司的密切關系。從實質上說，強調更多地利用情感的方式激勵員工是對傳統 的單一的物質激勵所存在弊端的一種彌補，可以使激勵的效果更 明顯。企業在重視知識型員工事業發展的同時，應千方百計為員 工免除后顧之憂，創造良好的軟環境。參考文獻： [1]陸遠權,[J].重慶 工學院學報(社會科學版),2009,(1):8385.[2][J].商場現代化,2006,(12):79.[3] 崔 穎 , 杜 慶 識 型 員 工 激 勵 途 徑 分 析 [J].人 才 資 源 開 發,2006,(8):2728.[4]潘國言, [J].金融經濟,2007,(18):107108.[5][J].產 業與科技論論壇,2000,(5):200201.[6] 業知識 型員工需 求要素 調查分析 [J].科技 管理研 究,2009,(7):343346.[7] 型員工激 勵模式 的創新與 構建[J].企業經 濟,2006,(2):1215.[8][J].北京理工 大學學報(社會科學版),2007,(4):3235.[9][J].合作經濟與 科技,2009,(12):3637.第三篇：評估員工思想傾向 提高企業績效評估員工思想傾向 提高企業績效經理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對企業事關重大。但是直到今天，大多數衡量這一關鍵組織特征的工作收效甚微。現在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業綜合評估那些關乎卓越績效的員工思想觀念。以一家成功的美國生物科技企業為例。該公司的增長計劃雄心勃勃，員工的預期也相當高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態度出現了不少值得警惕的現象——他們開始擔心企業有沒有能力執行宏大的新戰略。連續兩年的內部調查結果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔心決策速度減慢，責任分散，以及企業在達成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質性結果。這一趨勢令人堪憂：它會打亂公司的發展計劃嗎？這家生物科技企業所面臨的問題其實很常見。員工思想觀念― 即員工的態度、行為和活動，這些關系到企業如何實施對企業的戰略至關重要的關鍵任務，決定了企業能否實現或保持卓越績效。錯誤的思想觀念，就像出現在前面那個生物科技公司里的例子，會阻礙企業實現或維持卓越績效。許多企業運用了各種調查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業度和員工學習，但這些方法很少能夠對這些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。經理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯系并非具有如此明晰的因果關系。證實不了它們與卓越績效之間的確切聯系，通過優化思想觀念來實現卓越績效的努力往往只是碰運氣的摸索。為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業的發展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們怎樣才能給員工灌輸積極的思想呢？在長達三年多的時間里，埃森哲對卓越績效企業的特征進行了大量的研究。我們發現有五種思想觀念與企業績效直接相關。在卓越績效企業中，人們培養這些思想觀念并將它們轉化為創造優秀業務成果的企業活動。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實踐再到成果之間的關系，他們就可以開始發揮文化的作用，創造更高的績效。我們1將思想觀念與業務的關系稱為企業的績效底蘊。我們現在提出了一種綜合性評估方法——埃森哲績效底蘊機會目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業的思想觀念和活動的協調狀況．幫助他們發現那些能夠啟發思想觀念、創造價值和實現卓越績效的戰略動議。此外，PA0I還能幫助企業培養下一代領導人．讓高層管理者認清企業的優先戰略并運用實際數據處理靈活的問題。協調一致下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對企業中存在的許多不一致狀況進行評估，深入剖析了內部調查反映出來的執行力下降的深層原因。當然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業才能成功實施其成長戰略。根據高層管理者所制訂的產品線擴展計劃．企業將會出現許多變化，如人員擴編（包括增加新的管理人員）、企業重組、流程規范化。出色的執行將是企業保持市場滲透和財務業績的關鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責任分配變得混亂起來。該公司的PA0I方法具體包括如下內容：一項結合定性訪談的多維度調研，一項針對全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調查．以及包含組織網絡分析的結構化觀察。評估結果證實，公司管理層對執行力的擔心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領導者已經描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關戰略對企業內部執行力的影響。按照績效底蘊的術語來說，就是管理團隊在打造市場和執行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。先來看看員工看待企業決策的態度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發現．很多人都認為高管團隊在確定決策負責人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級管理者抱怨．高管團隊堅持把大小事務都集中到一個小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實來說明自己的觀點。評估結果證明了高層管理者與企業員工之間思想觀念的不一致。事實上．越是在企業基層，這種不一致就越明顯。結果顯示，高層管理者與企業員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創意的想法上進行適度冒險。最后，組織網絡分析證實，高管團隊正好處于組織決策的中間位置是企業有效的執行工作中的瓶頸。組織網絡分析描述的是一種非正式的組織結構，它揭示了企業運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依