==物流成本管理案例分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 一個共同點：強制性制定采購價格，這往往會導致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基于產品特征的成本分析方法（Featurebased Costanalytics Approach）卻是一種客觀的、以產品工程設計為導向 12 的分析方法。它能幫助企業更好地了解零部件的理論成本。當然，制造數據是首要的信息。只有掌握充分的數據才能獲得有意義的分析結果。實際上，基于產品特征的成本分析方法是建立協同供應商關系的全新演繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅動因素——工程設計。例如，在基于產品特征的成本分析體系中，產品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應商分享這些信息。與此同時，供應商也能針對零部件設計或者物料調整提供建議，從而達到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低成本，供應商在為縮減成本或降低零部件復雜性提供建議的同時，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實現持續改造逐步培養協同精神。在當今的競爭環境中，忽略供應商關系管理所引發的各種問題長期困擾著制造商。然而，隨著基于產品特征的成本分析方法（Featurebased Costanalytics Approach）的成功應用，領先的制造商逐漸意識到建設緊密供應商關系的重要性。因為供應商能根據產品工程成本來調整零部件設計、物料或者制造生產流程，從而真正達到降低供應鏈整體成本、提高供應鏈競爭優勢的目的。案例分析七：完善物流成本核算管理的思路物流成本制度創新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展，體現在企業物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應該考慮資金占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是處于產品更新快、競爭激烈的行業的企業，如電子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應包含資金周轉速度的內涵，如存貨周轉率等指標，才能真正反映物流實際成本。以成本會計為基礎，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流領域、支付形態、物流功能、歸屬標的、成本性質及營運管理等標準劃分?？梢栽诤侠砝矛F行成本會計工作成果的基礎上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接費用，是能從傳統的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運作的資源分配的結果，一般是在固定的基礎上分攤的。間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。以成本核算為基礎的傳統會計方法仍是首選的核算技術，因為，僅僅為了方便企業物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務會計制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業物流成本的計算是不完全的，甚至影響了物流合理化的發展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式：作業成本計算法。企業將所有與完成物流功能有關的成本納入以作業為基礎的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業上，進而計算出物流服務的成本，作為成本控制的標準?？傊?，一項特殊的成本除非它是置于物流組織管理控制下的，否則不應分配給物流因素。案例分析八：設計鮮花配送路線假設鮮花店的位置及相應需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路線，從節約成本角度出發，將您的設計畫在圖中，請問需要幾輛車? 15 案例分析九:百勝物流降低連鎖餐飲企業運輸成本之道對于連鎖餐飲業來說，靠物流手段節省成本并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業內巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運輸環節大做文章，通過合理地運輸安排，降低配送頻率，實施歇業時間送貨等優化管理方法，有效地實現了物流成本的“縮水”，給業內管理者指出了一條細致而周密的降低物流成本之路。對于連鎖餐飲業(QSR)來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業成本競爭的焦點。據有關資料顯示，在一家連鎖餐飲企業的總體配送成本中，運輸成本占到60％左右，而運輸成本中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流成本應當緊緊圍繞運輸這個核心環節。以下介紹的是百勝物流降低運輸成本的途徑。合理安排運輸排程運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應該做相應的調整，以減少總行駛里程。由于連鎖餐飲業餐廳的進貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業餐廳的進貨時間和路線詳細規劃制定的。餐廳的銷售存在著季節性波動，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應該在每次營業季節轉換時重新審核運輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量，設計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達到總行駛里程最短、所需司機人數和車輛數最少的目的。規劃主班表遠不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構想最初起源于運籌學中的路線原理，從起點A到終點O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復雜得多，首先，需要了解最短路線的點數，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數量也相應增多到成千上萬條。其次，每個點都有一定數量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯所有點的最短路線，而是每條串聯幾個點的若干條路線的最優組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數目、每個點在相應的時間開放窗口等，問題的復雜度隨著約束數目的增加呈幾何級數增長。要解決這些問題，需要用線性規劃、整數規劃等數學工具，目前市場上有一些軟件公司能夠以這些數學解題方法作為引擎，結合連鎖餐飲業的物流配送需求，做出優化運輸路線安排的軟件。在主班表確定以后，就要進入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的實際貨量，根據實際貨量對配送路線進行調整，通過對所有路線逐一進行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達到增加車輛利用率、增加司機工作效率和降低總行駛里程的目的。減少不必要的配送對于產品保鮮要求很高的連鎖餐飲業來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運作的哪些領域產生影響? 在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發生變化，但配送頻率上升，結果會導致運輸里程上升，相應的油耗、過路橋費、維護保養費和司機人工時都要上升。在客戶服務方面，餐廳下訂單的次數增加，相應的單據處理作業也要增加，餐廳來電打擾的次數相應上升，辦公用品(紙、筆、電腦耗材等)的消耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質期物料的進貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上，如果涉及短保質期物料進貨頻率增加，由于進貨批量減少，進貨運費很可能會上升，處理的廠商訂單及后續的單據作業數量也會上升。由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業顯得尤其關鍵。提高車輛的利用率車輛時間利用率也是值得關注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業班次、二次出車和增加每周運行天數四個方面著手。由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業的時間。這樣做還能減少干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都應該配合運輸作業的需求。所謂改變作業班次就是指改變倉庫和別的職能的作業時間，適應實際的運輸需求，提高運輸資產的利用率。否則朝九晚五的作業時間表只會限制發車和收貨時間，從而限制卡車的使用。如果配送中心實行24h作業，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時間利用率。在實際物流作業中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個時間段收貨，據此制定倉儲作業的配套時間表，從而將卡車利用率最大化。嘗試歇業時間送貨目前城市的交通限制越來越嚴，卡車只能在夜間時段進入市區。由于連鎖餐廳運作一般 到夜間24點結束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業時間送貨。歇業時間送貨避開了城市交通高峰時間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳運營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時間進行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業時段送貨的最大顧慮在于安全。餐廳沒有員工留守，司機必須擁有餐廳鑰匙，掌握防盜鎖的密碼，餐廳安全相對多了一層隱患。卡車送貨到餐廳，餐廳沒有人員當場驗收貨物，一旦發生差錯很難分清到底是誰的責任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。歇業時間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統成本降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。案例思考：1．試述運輸成本的分類與構成。2．結合實際講講如何提高車輛的利用率? 案例分析十：沃爾瑪降低運輸成本的學問沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經營的哲學。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨品采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：1．沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16m加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節約成本。2．沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪的車隊大約有5 000名非司機員工，還有3 700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達7 000 8000km。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪的口號是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬km無事故的紀錄。3．沃爾瑪采用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產品在哪里，就可以提高整個物流系統的效率，有助于降低成本。4．沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊利用夜間進行從出發地到目的地的運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15～18個小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。5．沃爾瑪的卡車把產品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個檢查，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品。6．沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來 運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效率地運行。當然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業也能從中得到啟發，在中國創造出沃爾瑪式運輸。討論問題：1． 沃爾瑪是如何降低物流成本的？ 2． 沃爾瑪的成功經驗給了我們什么啟示？第三篇：成本管理案例分析作業淺析豐田公司成本管理案例在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領先戰略”的企業成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰略，使其以高效的生產模式實現了快速發展并在世界汽車制造業占有主導地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標成本這一永恒的目標，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應的生產模式，使其生產模式以降低成本為唯一的決策依據，其有代表性的“總預算控制制度”使用每月數據監控所有部門的預算，連最細微的開支都嚴格控制；這些成本控制戰略的確為豐田公司的發展起到決定性作用，使得豐田公司的業績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業績表現。由此看出，豐田公司圍繞著目標成本最小化在日常生產中持續實現了成本有效降低。與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰略是完全有效而科學的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業的利潤往往會成本企業價值的風向標；但是，另外一方面，豐田公司在質量管理控制、企業文化整合級供應商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產生致命的負面影響；從公司長遠發展戰略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠戰略目標是不一致的。真正有效而科學的成本管理應該是對公司長遠發展有利的，應該是有助于公司實現長期發展戰略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質量、服務、品牌信譽等方面也是不容忽視的。針對此，要提升成本管理的有效性和科學性，需要做到以下幾點：正確理解“