某商業(yè)地產集團專題研究報告與學習手冊商業(yè)地產(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。完整工作鏈條與工作流程是能夠快速建成開業(yè)的重要保障。 自覺執(zhí)行紀律要從細節(jié)開始做起，在萬達，比如員工必須要穿規(guī)定的工作制服，“作晚陪客戶喝酒到凌晨 3 點”從不構成理由，對于萬達員工來講，就是按要求完成任務，沒有 什么理由可以講。高度執(zhí)行力的秘笈在于倡導了“一切服從命令聽指揮”的文化。 “快”的兩面性 萬達任務快是戰(zhàn)略問題，必須要快，做大市場份額，贏得未來市場空間和話語權。但是太快也面臨著人材緊缺的問題，同時也帶來了萬達廣場不夠精細，設計不夠精細、質量不精、品牌商家不夠，管理不夠精細等等，很多東西還需要完善和確定。 “快”政治性 快有什么好處？快能不能建設一個好的廣場？快，加快現金流周轉，可以更快獲得租金收入，更短時間搶占更多的地盤。另外， 18個月開業(yè)與中國政治環(huán)境存在緊密聯系，一個萬達廣場開業(yè)不僅是項目，也是一項 政績工程。在本屆政府任期內建成開業(yè)，自己裁樹，自己摘果。因此，做一個商業(yè)地產項目，不僅要講經濟，同時要講政治。 （ 3）紀律 +作風 +訓練 萬達的執(zhí)行力文化 一個企業(yè)的成功， 30%靠策略， 40%靠執(zhí)行。企業(yè)失敗的決定性因素也絕達多數是因為執(zhí)行力不力。在萬達執(zhí)行力文化中，員工無論職位高低，第一要求就是講紀律、守紀律。 萬達紀律觀 首先，萬達內部管理系統，均實施嚴格的集團集權管理與制度化管理。其次，訂立了 300 萬字的企業(yè)經營管理制度，舉辦了全集團員工參加的商業(yè)地產業(yè)務培訓，并編制成系列教材。再次，萬 達集團財務和成本控制實行垂直管理，資金由集團統一調配。通過目標責任制管理，對項目成本進行有效的管控，并建立了成本預警制度。最后，三個決策文件加強了風險控制能力。ⅰ投資決策文件：新項目發(fā)展投資先算后買，保證低成本獲得項目；ⅱ 項目決策文件：保證利潤和成本都在可控范圍內；ⅲ 租賃決策文件：保證項目租金在項目開工前就做到心中有數。 鐵血軍事管理之頑強作風是打勝仗的基礎 萬達在管理過程中“帶隊伍”主要是指帶作風。而作風是穩(wěn)定的行為習慣，從根本上說，要靠長期地、有意識地加強培養(yǎng)，作風就是一個人、一個組織的精、神。王健 林個人作風一直影響著萬達作風，從軍 18 年經歷其雷厲風行的作風，鍛造出了一支快速反應迅速、作風過硬的隊伍。 良好的訓練是完成任務的保障 萬達完成了各類培訓教材。規(guī)劃院完成了《萬達購物中心設計準 則》《規(guī)劃業(yè)務操作手冊》 240 萬字教材稿。商業(yè)管理公司完成了《商業(yè)管理概論》《購物中心招商管理實務》 200 萬字的培訓教材。集團人力資源部牽頭修訂了管理制度，一共 300 多萬字，每兩年修訂一次。 商業(yè)管理公司建立培訓基地，培訓全國各地骨干。規(guī)劃院邊寫教材邊組織培訓。單靠招人無法滿足快速發(fā)展需要，只有靠培訓，此外，萬達計劃建立 自己的大學，一年培訓 1000 個業(yè)務骨干。 萬達打造執(zhí)行力的經驗和作法 ? 打造一個和諧融洽的工作環(huán)境：簡單人際關系，必須重視“以人為本”，將員工的個人需求和企業(yè)發(fā)展相結合； ? 管理干部要以身作則：提倡紀律面前人人平等，執(zhí)行是自上而下任務傳遞和完成過程，各公司、各部門領導就是團隊中“領頭雁”； ? 重視細節(jié)管理：企業(yè)的管理能力就是處理細節(jié)的管理能力，良好的細節(jié)是工作成功的一半； ? 良好的溝通和明確的目標：目標設定要合理和明確，一定要與執(zhí)行人員進行充份的溝通，要協助執(zhí)行者解決在目標執(zhí)行中的困難； ? 良好的激勵和健全的監(jiān)督：獎 勵執(zhí)行力優(yōu)秀的員工是整體執(zhí)行力提升的基石，同時監(jiān)督體制也要健全，要保證整個團隊擁有良好的執(zhí)行力。 （ 4）與立體協同 萬達的組織結構 萬達組織結構調整 將原來三層次結構優(yōu)化為二層次結構，實現扁平化，清晰和強化了項目開發(fā)和物業(yè)經營兩類業(yè)務的運作流程和資源配置。第一階 段：在總公司下面成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部，業(yè)務重合和管理層級太多。第二階段：主攻商業(yè)地產，集團隊業(yè)務部的管理模式，按商業(yè)鏈條來調整組織架構。第三階段：將所有部門劃分為項目前、中、后期三個部分，三個分管的總裁負責，另兩個總裁負責管 理集團整體資金運作和人力資源，五個總裁直接對王健林負責。 萬達商務部的協調部門功能 負責招商的商務部與規(guī)劃部門納入項目前期內容，將招商前置，貫徹了訂單地產的概念。商務部 1∕ 3 的工作量在于集團內部協調工作，確保每一個戰(zhàn)略合作伙伴入駐前符合需求。 萬達規(guī)劃院、商務部以及商管公司構成“鐵三角”，才是萬達管理體系執(zhí)行力的精髓。 萬達的組織結構分析 主要影響因素：ⅰ、行業(yè)特點：萬達做房地產行業(yè)“加法”，加在了商業(yè)地產的產業(yè)鏈上，實則還是一個專業(yè)的做法，沒有脫離商業(yè)地產范疇，這樣選擇必然導致在一定時期內高度集權。ⅱ、發(fā)展戰(zhàn)略：萬達選擇了商業(yè)地產相關多元化戰(zhàn)略，要做中國商業(yè)地產老大并對產業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，要求其構建具有集中優(yōu)勢力量的管控模式。ⅲ、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，管理難度越大。萬達的信息系統，決策反饋迅速，集權模式并未隨組織長大而失去存在基礎。ⅳ、締造者風格：王健林善于把握細節(jié)，作為民營企業(yè)家，缺乏安全感等環(huán)境因素，會使選擇企業(yè)管控模式傾向于集權。ⅴ、企 業(yè)文化：軍事化的企業(yè)文化讓萬達選擇了集權。 萬達的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1） 練就鷹眼 思想決定高度 萬達的眼光：萬達到任何一個城市，并不只看表面現象，但要形成一個科學的選址評估體系。選址考慮因素：人口總量、生產總值、項目規(guī)模、交通現狀及未來規(guī)劃、政府規(guī)劃定位及發(fā)展前景。 萬達對商業(yè)地產開發(fā)產品的定位思考：ⅰ、萬達選址的“三定” ，即定地址（選址成熟體系）、定規(guī)模（ 15 萬平米為較佳規(guī)模）、定主力店（購物、交際、休閑和健身業(yè)態(tài)）；ⅱ、萬達選址的“十個方面”，即業(yè)態(tài)定位（商業(yè)物業(yè)適合做什么）、功能定位（商業(yè)復合型功能 定位）、品類定位（品類組合）、客群定位與客層定位（商業(yè)項目為哪種人服務）、商圈定位（城市核心型和城市副中心商業(yè)）、模式定位（營運模式）、形象定位（高端時尚還是大眾流行）、戰(zhàn)略定位（商業(yè)項目在企業(yè)發(fā)展方向定位）、布局定位（與業(yè)態(tài)定位相結合）。 萬達的產品對地塊的要求：項目位置、交通體系、輔射人口、項目規(guī)模核心指標。 案例剖析：上海五角場萬達廣場選址策略 五角場為上海東北區(qū)未來發(fā)展重點部位，定位是上海城市副中心。整體發(fā)展目標是建成上海市東北部核心商圈，形成功能配套齊全，經營錯位互補，體現商業(yè)購物功能。 ㈠ 區(qū)域：五 角場雖然檔次較低，但是居民小區(qū)、高校林立，對商業(yè)需求較大； ㈡ 規(guī)劃：五角場項目規(guī)模與商圈定位是匹配的，能夠形成規(guī)模 效應，建成后形成獨立的商圈； ㈢ 定位和業(yè)態(tài)：以市場為導向，貼近周邊市場消費水平，沒有一味的去追求高端品牌； ㈣ 商圈經營：形成一個整體，整體在推萬達廣場。把項目整體的商業(yè)經營和競爭優(yōu)勢體現出來。 在客群定位方面，萬達偏時尚、年輕化，另外一個是家庭消費。對消費及商圈的拉動方面，原有的商業(yè)圈是城鄉(xiāng)接合部，選擇是城市副中心。同時，五角場萬達廣場品牌也在不斷更新換代進行調整。 （ 2） 行業(yè)領先者的優(yōu)勢 制定規(guī)則 項目區(qū)域分布與選址標準：沿海和東部經濟發(fā)達一、二線城市核心地段，發(fā)展重點轉向了中部和西部。土地獲取方面仍然是與地方政府以招商形式，再通過“招拍掛”形式拿地，其樓面價格對應銷售產品價格明顯偏低。 獲得地方政府優(yōu)惠政策是非常重要的，與此同時，萬達也非常強調城市綜合體對地方經濟的帶動作用：ⅰ、就業(yè)工程：每一座購物中心可以新增 1 萬人就業(yè)；ⅱ、稅收工程：任何一個購物中心開業(yè)每年上繳幾千萬的稅收；ⅲ、提升城市商業(yè)水準：提升地方商業(yè)與國際接軌，對政府招商引資非常重要；ⅳ、提升城市行象：為當地城市增加新地標。 萬達在一個地方選址時，關注城市副中心的建設，萬達推出第三代產品，憑借自身商業(yè)優(yōu)勢實施“城市副中心 +城市綜合體”開發(fā)展略。 （ 3） 萬達的業(yè)務結構 當前萬達支柱產業(yè)中，高級酒店、文化產業(yè)、連鎖百貨均圍繞核心產業(yè)商業(yè)地產配套產業(yè)，通過不斷加長產業(yè)半徑做加法，由“被動式成熟”最終形成了“全程運營商”的定位。商業(yè)地產由商業(yè)和地產兩個部分組成，萬達已經走過了為了地產而商業(yè)階段，當前萬達真正核心在于商業(yè)。 當前，萬達集團在業(yè)務結構和集團產業(yè)之間互動上定位 :商業(yè)地產開發(fā)作為核心產業(yè)，通過城市綜合體和寫字樓租售于運營來平衡現金 流，帶動商業(yè)項目客流量。連鎖百貨業(yè)作為支柱產業(yè)，通過支持商業(yè)項目開業(yè)，成為國內最大連鎖商業(yè)。文化產業(yè)提高經營利潤，產業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸，成為國內最大影院。五星酒店作為商業(yè)地產配套產業(yè)，通過自持物業(yè)，委托經營，構成項目業(yè)態(tài)組合重要部分。 （ 4）