某商業(yè)地產集團專題研究報告與學習手冊商業(yè)地產-資料下載頁

【導讀】良好的執(zhí)行力的開發(fā)商卻很少！動上的執(zhí)行，而且是在思想上貫徹執(zhí)行。萬達作為當前中國商業(yè)地產。萬達的發(fā)展歷程表明，真。只要18個月時間。首要學習的就是它的不折不扣的執(zhí)行力，充分理解企業(yè)戰(zhàn)略和目標，并高效務實的堅決進行貫徹下去！本次萬達研究作為我們智富人內部學習資料使用！王健林，1954年10月出生于四川省，高級工程師。集團公司總經理。1993年3月任大連萬達集團股份有限公司董事長、控能力和控制力，高調處事。主力店進行技術對接，及時掌握業(yè)態(tài)特點；住宅的出售成了萬達最大的現金流來源。直到今天，許多人還認為萬達是一家“體。萬達通過這些付出使足球獲得巨大成功的同時，令萬達。榮譽，當足球不能創(chuàng)造榮耀的時候，萬達毅然選擇退出。萬達集團的核心產業(yè)，突出萬達的核心業(yè)務——房地產。生，則王建林評價商業(yè)地產是“大學生的游戲”。

　　

【正文】 整商業(yè)地產產業(yè) 鏈。 ? 強大的執(zhí)行力 企業(yè)文化作為企業(yè)最核心的競爭力。其最核心的內容為： 愿景“國際萬達、百年企業(yè)”； 企業(yè)價值觀“人的價值高于物的價值； 企業(yè)價值高于個人價值；社會價值高于企業(yè)價值； 企業(yè)核心理念：“共創(chuàng)財富、公益社會； 集權管理為其管理核心思想； 軍事化管理保障萬達的強大執(zhí)行力， 18 個月為一個項目開發(fā)的平均周期。 萬達的外在內在競爭力評價 ? 外在競爭力 企業(yè)規(guī)模、品牌的 聚合效應，在商業(yè)地產領域位于行業(yè)領先地位； 目標投資區(qū)域市場優(yōu)勢及已實現程度； 項目數量、產品體量、業(yè)態(tài)組合、已建成運營項目的外在觀感、對政府、投資者、商家的說服力； 大型城市綜合體和商業(yè)項目開發(fā)經驗、運作能力； 國際、國內品牌商業(yè)資源體系對商業(yè)地產開發(fā)的支持程度； 自主投資的商業(yè)產業(yè)的運營水平。 ? 內在競爭力 “現金流滾資產”商業(yè)模式和盈利模式的可行型； 企業(yè)的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力； 資源體系、產品系列不斷 優(yōu)化 在土地資源上贏得優(yōu)勢； 具備多元化融 資渠道，資金獲取能力擴展空間大； 企業(yè)資金鏈運轉進入良性狀態(tài)，雖然也存在壓力，但資金調配空間較大； 企業(yè)制度化建設和經驗沉淀取得實質性成效； 項目前期啟動資金壓力小，后期資金壓力小，投資回報率高。 萬達長板與短板 萬達重點借鑒要素 商業(yè)地產技術層面 ： ? 商業(yè)地產領域“現金流滾資產”的可行性； ? “土地、資金、資源體系”前置對競爭力形成的促進作用； ? 萬達項目商業(yè)價值挖掘不足的可彌補性，是商業(yè)地產新競爭力可關注領域； ? 萬達在商業(yè)地產發(fā)展的探索過程中，形成 的產品形態(tài)、產品組合、商業(yè)資源體系、商業(yè)經營等經營細節(jié)的可借鑒性； ? 商業(yè)地產開發(fā)體系經營、管理制度化建設；創(chuàng)新思維；知識沉淀對企業(yè)發(fā)展的實質促進作用。 萬達精神層面： ? 學習他們樹立遠大的理想和追求卓越的精神！ ? 學習他們敢為人先，大膽探索和實踐的勇氣！ ? 學習他們敢于承擔社會責任的情懷！ ? 學習他們以人為本、關愛員工的價值觀實現！ ? 學習他們以誠信為本的價值觀！ ? 學習他們強大的執(zhí)行力！ 萬達成功關鍵因素分析 ? 個人英雄主義是商業(yè)地產早期成功重要因素之一 國家“十二五”規(guī)劃中提出了新的要求，即城鎮(zhèn)化！商業(yè)地產要關注城 鎮(zhèn)化發(fā)展趨勢，從大的發(fā)展環(huán)境中去尋找定位和商機。 中國未來的發(fā)展模式將以內需增長型發(fā)展為重點，未來商業(yè)發(fā)展將持續(xù)增長。當前中國已經重點加強城市商業(yè)網點的規(guī)劃，未來 10 年城市必將是從事商業(yè)地產企業(yè)競爭中心所在。 商業(yè)地產早期，融資通道和人才體系欠缺之時，個人發(fā)揮著舉足輕重作用， 一個人決定企業(yè)興衰，在商業(yè)地產發(fā)展的鏈條當中起著決定性作用。 商業(yè)地產逐漸 進入深水區(qū)，隨著各種制度的健全和金融環(huán)境的改善，商業(yè)地產整體內外環(huán)境的成熟，將進入發(fā)展的塊車道 。因此，在未來個人英雄主義色彩將逐步褪色 ，取而代之將是一個個類似美國西 蒙集團的商業(yè)地產投資集團的興 起，個人作用在整個產業(yè)發(fā)展鏈條當中不是非常重要，重要的是團隊、制度與體系。 面向未來，應以創(chuàng)新的理念來從事商業(yè)地產，包括理念、模式、設計、發(fā)展等各個方面的創(chuàng)新，隨著中國要做大做強商業(yè)流通業(yè)，商業(yè)地產業(yè)將是中國未來最具發(fā)展?jié)摿Φ漠a業(yè)之一。 ? 訂單地產幫助萬達解決了轉型期的商業(yè)模式問題 一個商業(yè)地產項目成功開發(fā)，并不僅僅是一個生產與銷售的簡單過程，而是通過對商業(yè)物業(yè)持有和商業(yè)運營來實現增值。 商業(yè)模式比產品甚至品牌的建立更重要，萬達獨特的“訂單商業(yè)地產”形成強大競爭優(yōu)勢 ，每到一個地方就能做熱，拉動城市經濟發(fā)展和稅收。 萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰(zhàn)略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的 “訂單地產 ”模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優(yōu)勢。 “訂單 ”模式是萬達的獨特優(yōu)勢。 “訂單 ”模式開發(fā)至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業(yè)價值的提升；三、投資開發(fā)風險的減小 。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上 做 出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良 好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之 外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。 四大核心理念： 共同選址： 大家提前排定想去哪個城市發(fā)展，目標城市選好后，再共同選好一個地塊； 技術對接： 根據零售商的意見和不同要求，進行技術對接，從而進行規(guī)劃設計； 平均租金：把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先明確。不用就租金進行曠日持久的談判，重點進行業(yè)態(tài)組合，有利用快速發(fā)展； 先租后建： 面積、租金確認后 ，先簽租約，交一部分保證金，才開工建設，進行量身定做，使建設面積都是收租面積，保證所有投資都是有效投資。 ? 現金流滾資產 運作的成功 中國的商業(yè)地產的競爭要從低端的銷售競爭向高端運營競爭發(fā)展。專業(yè)商業(yè)地產如何提升價值并最終與資本市場取得連接價值最大化才是跟本，其核心就是在于運營所帶來的價值提升。 “現金流滾資產”享受房地產開發(fā)和資產溢價雙重利潤。萬達內部定位 完成銷售指標是萬達生命線，通過快速的城市化和高速的土地增值。 ? 學習萬達第一項任務就是它像軍隊一樣的執(zhí)行力 一個具有良好執(zhí)行力團隊，不僅是行動上執(zhí)行，思想上也要貫徹執(zhí)行，從思想和行動上進行統(tǒng)一，不折不扣的完成任務！ 萬達最跟本的財富就是它的執(zhí)行力，萬達真正的成功內核在于能夠把想法貫徹下去，讓想法變成現實。王健林從軍經歷以及他所貫徹的“萬達是一支軍隊”的文化，是具有良好執(zhí)行力的前提。 萬達把拿地后 18 個月開業(yè)提高到講政治高度！ 快速拿地、快速開發(fā)、快速開業(yè)，第一可以加快現金周轉，更快獲得租金收入，時間搶占控間，短時間搶占更多地盤，展現經濟效益是顯而易見的。 每一個新項目從拿地 18 個月建成開業(yè)與當前中國政治環(huán)境有密切聯系的，中國當前政治環(huán)境下，一個商業(yè)項目不僅是個房地產項目，也是一項政績工程。中國各地政府一屆任期是五年， 18 個月建成開業(yè)速度切中了政績 工程，用時間切重需求，萬達能夠如此快的速度在全國不斷開發(fā)、建設、開業(yè)、功城掠地的深層次原因。 ? 提高團隊執(zhí)行力，組織能力 有效發(fā)揮 營造良好的執(zhí)行環(huán)境是提高執(zhí)行力的基礎和保障，萬達從上到下，從高層到基層，上下同心協力，目標一致，良好的執(zhí)行環(huán)境影響每位員工的行為！ 打造 學習型團隊，不斷提高團隊素質是提高執(zhí)行力的關 鍵。萬達從培養(yǎng)愛崗敬業(yè)團隊，培養(yǎng)和建立有組織能力的團隊，打造務實奮進的團隊三個方面去做的。 ? 學習萬達的“城市副中心 +城市綜合體”開發(fā)戰(zhàn)略 萬達關注城市副中心建設，一座大中型城市商業(yè)中心絕不會是只有一個，而是有好幾個，萬達率先嗅到了其商業(yè)機會。開發(fā)核心特色就是“城市副中心 +都市綜合體”，萬達選擇城市非中心區(qū)，其強大的經營模式帶活一個商圈后，整體物業(yè)的升值水平會比在城市中心區(qū)域高出幾倍甚至更多。 ? 學習萬達做加減法，有所為、有所不為 在中國，萬科不斷做減法，最終做大做強專業(yè)化房地產。但是萬達做了一個又一個加法，走了一條截然不同的道路，縱向整合了一條商業(yè)地產開發(fā)的完整產業(yè)鏈，鍛造出屬于萬達自己的商業(yè)地產開發(fā)運營的核心競爭力。 最重要加法就是萬千百貨，發(fā)展自己的連鎖品牌，遵循并 確保自己的開發(fā)節(jié)奏。另外，沒有任何文化產業(yè)經驗的萬達在“在學中干， 在干中學”到 2020 年萬達擁用 600 塊銀幕、 15 億元電影票房，占國內 30%市場份額。 萬達的加減法，有所為，有所不為都是圍繞核 心商業(yè)地產進行的，是使城市綜合體的業(yè)態(tài)更完善及滿足擴張速度的需要。