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國家職業資格統一鑒定各職業收費標準匯編(編輯修改稿)

2025-11-16 22:01 本頁面

　

【文章內容簡介】ＩＢＭ決定給現場銷售員帳面上的信貸，以補償被積極的再售商搶走客戶的損失。溝通困難。也就是緩慢的信息或不準確的信息在渠道成員之間的傳送。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應商就訂單、發票以及裝運通知單等方面與其進行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。資源缺乏。爭奪稀缺的資源是渠道沖突產生的一個重要原因。也就是對客戶資源的爭奪使許多實施多重分銷策略的公司與分銷商產生摩擦。四、對策及化解渠道沖突的存在是一個客觀事實，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區別對待并非所有的渠道沖突都會降低渠道效率。某些渠道沖突能產生建設性作用，并能導致對變化著的環境更多動態的適應。當然更多的沖突是失調的，問題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。低水平的渠道沖突可能對分銷的效率無任何影響而高水平的渠道沖突才會降低渠道的分銷效率。適當的沖突的存在會增強渠道成員之間的憂患意識刺激渠道成員的創新。盡管多渠道銷售產品會增加渠道產生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競爭從而帶來的銷售額最大化，使顧客購買更加便利以及更加使通路成員不斷創新，因此：我們應該把渠道沖突控制在一個適當的可控范圍之內，善加利用，同時，堅決制止會導致渠道成員關系的破裂的渠道成員。（一）有效避免渠道沖突：明確主導渠道。以某企業辦事處為例，在市場開發戰略思想上就必須首先明確某一市場渠道的發展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩個方式有著不同的操作模式。假如某一市場渠道是以直銷方式為主，原有的經銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環節，不能像這樣進行區域劃分，區域市場的主動權在經銷商手中，使企業對經銷商區域市場失去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。采用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作用，讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發空白的市場是非常恰當的，但是空白市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷體系的優勢，使經銷渠道和直銷渠道雙方統一利益關系。保障各渠道的利益。傳統渠道對網絡的掌控是具有一定的優勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網絡，而二批通過時間和關系的積累，與終端的關系達到一個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。確保經銷渠道銷售網絡內部各個層次、各個環節都能獲得相應利潤，使整個網絡得以正常運轉。嚴格防范辦事處直接向二級經銷商供貨，使經銷渠道的分銷體系崩潰。渠道改造要抓住時機。在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱,沒有經驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一些批發商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，因此企業首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上的優勢渠道，當企業提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動，向渠道提供良好的服務。辦事處對待經銷商并不能采取歧視的態度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經銷商看作是企業的第一顧客，向其提供優質的服務，經常性、系統性的進行指導和培訓，統一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關系。通過完善經銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉變，使經銷商向專業化、公司化發展對銷售通路中所有網點做到定區、定點、定人、定時、細致的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的沖突一般發生在市場開拓的后期，由于終端網點的交叉，使渠道為爭奪利益而發生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。辦事處業務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業務員開拓新市場的時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的后期這個提成占據收入的比例就應該降低，否則由于利益的原因，業務員將原本應該移交的終端也會扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時候還會有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業務員感到自己業務員在前期辛勤的勞動得到回報，但是這個回報不應該來源于市場。（二）解決新興渠道與傳統渠道沖突的可能策略在于：在核心市場上以積極嫁接和進入新興渠道為主，一方面加強企業的產品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協同能力；同時以傳統渠道為輔，覆蓋某些差異化細分市場和深入社區營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制約某些大型新興渠道。在二、三級市場上以傳統分銷渠道為主，企業應當積極導入深度營銷的管理模式，構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強與新興渠道的競爭力，同時又能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位，充分發揮其互補性，通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作，增強企業市場競爭的動態領先優勢。在具體的運作管理層面，我認為企業應當注意以下幾點：加強渠道的日常監控，了解和反饋各渠道之間的動態和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時識別真正具有破壞性的惡性沖突，相應地調整渠道管理的策略和方法，在沖突未發生之前予以控制，防患于未然。渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經濟性、適應性、控制性和發展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業對分銷渠道的合理掌控和管理。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動，如對核心市場上原有的代理性批發商，可以發育其物流配送的功能、市場管理、賣場維護和售后服務等功能，在為企業進入大型新興渠道提供區域性的綜合支持，這樣可以提高企業對新興渠道的支持和服務水平，同時可以促進原有代理商的管理水平和服務功能的改善，提高其忠誠度，平息沖突。對于在統一區域市場內的必須同時進入新興渠道和傳統渠道時，應分別提供各適其所的產品和品牌的方法來化解沖突。如進行產品區分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質上卻相類似的產品，或進行品牌分流，實現多品牌組合等。根據新興渠道和傳統渠道不同的分銷成本和經營特點，實行價格、

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