供應鏈管理案例集(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 各個企業都期望達到的管理境界。本期專刊由周凱歌博士與萬聯網合作出品，匯集了周博士多年對于 PMC 親身體會揣摩感覺和理論匯煉之精華。周博士曾任職于中海油、中興通訊等 …… 詳細 187。 憑借 “黃金三原則 ”（堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟）等做法，戴爾公司迅速崛起。戴爾的成功有賴于其內部高效的供應鏈運作：全球性的端到端的透明度 將供應商并入直接運作模式中；與供應商構成閉環的動態運作模式；零庫存的實現依賴于公司內部各環節的配合，包括供應商的配合，加上準確的預測等。 憑借 “黃金三原則 ”（堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟） 等做法，戴爾公司迅速崛起。戴爾的成功有賴于其內部高效的供應鏈運作：全球性的端到端的透明度 將供應商并入直接運作模式中；與供應商構成閉環的動態運作模式；零庫存的實現依賴于公司內部各環節的配合，包括供應商的配合，加上準確的預測等。其中準確的市場預測、供應商的備料流程、訂單簽定后的進料運作是其供應鏈管理的一些關鍵流程。 一、銷售預測工具 —“漏斗 ” 在尋找、發現、把握、預測市場銷售機會方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷售管理方法。該方法由如下五 個形如漏斗的步驟組成，通過銷售人員工作的逐步推進，目標客戶越來越集中，數據逐步收斂，趨于精確。 篩選 “耳聞 ”的目標顧客，了解需求 根據收集的信息，結合 DELL 的現有解決方案，篩選顧客 /商業機會。 拜訪潛在顧客 在第一步的基礎上，銷售代表開始拜訪顧客并有一個深入的交流，明確顧客需求，并對需求有一個大致估價。顧客對銷售方案也基本認可。 進一步確認需求 確認顧客決策流程和決策影響者 → 確定商務資金 → 確認問題 /需求 → 傳遞需求，確認技術方案可行性 → 確定 DELL 團隊，準備、提交建議書 → 客戶承諾 發展銷售 客戶復審建議書 /解決方案 /設計方案 → 銷售代表根據建議書應答問題 →DELL 報價 /建議書 /解決方案被顧客接受，或者被列入采購名單 客戶承諾 顧客認為 DELL 最能滿足需求 → 商務和技術合同條款被雙方接受 → 顧客最終簽訂合同→ 轉化為訂單 二、預測 /備料流程 將以上銷售部門的銷售預測結合市場部的分析預測，包括市場預測 分析、公司的銷售目標、產品的發展策略、第三方的數據，最終形成公司銷售預測，并由產品市場部進一步轉化為物料需求預測，工廠計劃部通知供應商根據物料需求預測準備物料。這么作保證了全球運作流程的統一，增加了運作的透明度，加強了與供應商的溝通，保證了物料的及時性和合理性。 三、訂單 /進料運作 訂單簽定后，公司整合銷售訂單，銷售訂單轉化為物料訂單，并分解到不同的供應商，供應商根據物料訂單供貨。這樣做的好處是根據訂單進物料，消除了物料庫存，準確的預測減少了供應商的庫存。 京東：自 建物流磨合期 供應鏈整合桎梏 摘要： 京東人數的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰 ,卻也在一段時間內解了京東物流問題上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數 ,保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證物流速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達到200億的規模之前。 京東人數的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰 ,卻也在一段時間內解了京東 物流問題 上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數 ,保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證 物流 速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達到 200億的規模之前。 “過 200億的時候 ,我們發現在一個城市的一個 物流中心 是根本支撐不了訂單量的。 ”劉強東坦言 :“所以當達到一定規模的時候 ,會突然發現有了一個質的變化。從前有多少訂單增加人手、 增加 (倉庫 )面積就可以 ,現在都不行了。 ” “整個北京市找不到任何一個建筑物能夠把京東庫房放在一個地方 ,除了北京首都機場T3航站樓 ,但是它還不租給我們。 ”劉強東自我調侃道。 因此 ,同一訂單上不同商品如果來自分布在北京各個方向的五個 物流倉庫 ,該用戶的訂單就可能被拆分發貨。 “這樣一來就有很可怕的現象 ”:一方面對拆單發貨比較排斥的客戶 ,就會產生不好體驗 ,投訴比例 增加 ,導致部分客戶流失 。另一方面 ,京東的 物流成本 也大幅提升。 為改善這種狀況 ,京東一直在投入大量資金自建 物流 體系。而且在京東訂單數量持續翻倍增長的狀況下 ,在年銷售額越來越逼近 200億的時刻 ,通過技術層面的改進和完善 ,用智能化的 物流 處理系統來改變 物流 瓶頸 ,就顯得迫在眉睫。 學技術出身的劉強東也深刻明白技術的重要性 :“京東除了 物流 之外 ,第二大塊投入就是研發 ,今年 (2020年 )光研發這一塊就投入三個多億 ,超過我們的廣告費 ,除了 物流 之外 ,超過我們任何一方面的投入。 ” 在 1000多名研發人員的努力下 ,京東的研發取得了一定成效。比如在京東 物流中心 ,有京東自主研發的 物流中心 的命脈 ——“信息實時處理系統 ”。通過系統終端 ,可以看到每一筆剛下的訂單 ,每一個剛注冊的新用戶 ,每一筆訂單的處理情況。 另外 ,京東近期還上線了 GIS 包裹跟蹤系 統。快遞員手持 PDA 終端 ,派送路徑可以做到最優化配置 ,例如根據派送距離遠近、訂單體積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優化路徑 ,提高派送效率 。對快遞員工作過程的監管 ,可以極大地提升京東的 物流管理 水平 。快遞員與用戶現場接口這個環節的用戶體驗亦可以為京東加分不少。 供應鏈 整合桎梏 物流 瓶頸是劉強東心中深深的痛 ,供應鏈 問題也一直是他的心結。 三年前記者在第一次采訪劉強東時 ,聊到 供應鏈 體系 ,他當時抱怨 ,很多 3C 廠家不給京東開放接口。三年后再次談到這個問題 ,劉強東的抱怨情緒已經淡了許多 ,但仍難掩話語間的無奈和失落。 物流 的確是目前阻礙京東發展的一大塊頑石 ,但在京東不計血本的大量投入資金建設倉儲和研發處理技術的情況下 ,經過幾年痛苦努力至少可以改變如今的局面 ,甚至可以收獲像Amazon 那樣的喜人成果 ,但 供應鏈 帶給京東的挑戰 ,卻絕不是靠京東一己之力便可解決的 。 劉強東初衷不改 :“我希望大的 供應鏈 、廠商承擔著前半段 ,而京東承擔著后半段。兩者合在一塊就是一個完整的 供應鏈 鏈條 ,能夠給前半段的 供應鏈 鏈條提供充分的末端消費信息。 ” 供應鏈 整合這個老生常談的話題 ,劉強東談了三四年。直至 2020年年底 ,劉強東宣布與眾多廠商簽訂了約 200億元的采購協議 ,并同時宣布所有 3C 產品實現廠家直供。這才艱難邁出了打通 供應鏈 的第一步。 此前 嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表 ,或曾經聯合起來對廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開始成為京東的合作伙伴。 但即便已經成為合作伙伴 ,在數據的對接上 ,上游廠商卻依舊不買賬。國內企業在商業行為上無法做到如同國外企業 ,開放自己數據與下游對接。一方面國情和本土人情如此 ,造成國內廠商主觀意愿上的抗拒 。另一方面 ,數據對接有可能泄露商業機密 ,這也大大增加了他們的顧慮。 強勢如家電傳統零售業老大國美電器 ,有挾天子以令諸侯的能力 ,在 2020年初就開始同海爾、索尼等大型供應商探討實現 ERP系統的對接 ,但 也是無果而歸。當年的國美年銷售額已達 247億元。 或許京東無法打動供應商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。畢竟 ,相較于國美當時 247億銷售額 ,2020年銷售額 102億的京東 ,還依舊是一個羨慕著姚明的剛剛開始發育的小孩。 上游廠商的不配合 ,使得京東商城 供應鏈 整合進度一再拖延 ,京東也因此面臨重重挑戰。“之所以要打通產業鏈 ,是為了避免現在這種現象 :京東缺貨 ,一部分主要原因就在 于 供應鏈 前端的廠商沒有 供應鏈 末端的客戶信息。上游廠商生產的產品 ,是人們基于各種數據模型或者根據所謂的市場調研數據分析出來的 ,并不是市場真實的需求。 ”劉強東告訴我們。 在京東 ,iPhone4手機 16G 版 ,由于貨源緊張 ,每天只能開放兩分鐘供顧客購買 ,每 次開放都引得大批用戶瘋搶 ,但眼看如此受追捧 ,卻只能望而嘆之。 而造成京東類似 iPhone4手機一樣缺貨或者脫銷的產品并非偶然 ,這令劉強東十分頭疼。他也愈發意識到完成上下游數據對接的重要性。此前曾嘗試過與合作的供應商或代理商實現數據對接 ,但供應商規模小 ,信息化 程度不高 ,所以對接后發現實際價值不大 ,很多數據不夠準。而且即使對供應商接成功 ,廠商和供應商的數據如果還未打通 ,京東還是得 不到全程的庫存信息。因此 ,京東十分清楚與生產廠家直接溝通的重要性 ,打通數據接口就將得到最準確的庫存信息。 而對于京東來講 ,與上游廠商的數據對接有著同樣重要的意義。 “我們現在實際上第一階段的目標就是實現 3C 產品全部廠家直供這一塊 ,幾乎都實現了 ,這是最大的進展 ,就是說已經有 (實現與上游廠商數據對接的 )基礎了。 ” 而在技術方面 ,劉強東透露 ,京東的 EDM 接口已經全部做完 ,目前正在跟各個廠商進行談判 ,計劃在今年年底之前完成數據對接工作。未來 ,京東希望能夠實現跟供應商在聯合包銷、定制產品方面的合作 ,并且供應商能 夠依據京東一家機構的數據得出一個吻合市場需求的生產數字。 “每個京東人都是仙人掌帶著刺 ,這樣才能活下來。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風沙會使得仙人掌般的京東越發青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調整好行進的節奏。穿上一雙好鞋 ,會在路上走得更遠。 未來一 旦京東邁過 物流 這道坎 ,打通 供應鏈 ,擴容自主 品牌 ,是否會成為電子商務領域里的 “沃爾瑪 ”? 盡管很多人對劉強東的解讀是曹操、梟雄 ,但他自己始終強調 “不能成為掠奪者 ,建立健康的行業 生態圈 ……”這背后的商業邏輯是 ,同業一起成長 ,自己才能獲得更多利益和機會。這位睿智 70后行事風格不像 IT 大佬 ,更像精明的江浙商人。或許血統里的基因成就了他先天的商業資質 ,他總能比別人看得更遠些 ,更全面些 ,行事更果敢。而未來的京東 ,對手是它自己 ,這種形勢似乎有點獨孤求敗的意味 :“四十歲前恃之橫行天下 。四十歲后 ,不滯于物 ,草木竹石均可為劍。 ” 劉強東告訴記者 ,再過兩年 ,公司財報就可以公開給媒體。這樣的自信來自每年超過200%的增長和 供應鏈 與上下游貫通全面布局后的優越感。無論未來京東是中國的亞馬遜還是線上沃爾瑪 ,可以確定的是 ,它將成為越來越具有社會價值 ,一個提供更多就業機會和社會影響力的中國企業。京東未來到底能做到多大 ?或許比劉強東現在所想像的還要大。 高露潔的供應鏈管理 摘要： 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發展策略為業內稱道。為綜合管理其供應鏈，該公司于 1999年 11月建立了高 露潔全球供應鏈管理系統。 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發展策略為業內稱道。為綜合管理其供應鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應鏈管理系統。高露潔希望充分利用對其核心 SAPR/3解決方案的投資，進一步完善全球供應鏈管理，改善對零售商和客戶的服務，減少庫存，增加盈利。 消費品行業的領袖總部位于美國紐約的高露潔公司是一家資產達 94億美元的全球性消費品公司，在美國及全球范圍內制造并銷售的消費類產品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵 物食品等。該公司的業務遍布兩百多個國家，其中 70%的銷售來自國際市場， 80%的雇員位于海外。高露潔公司在 SAP 企業管理解決方案的基礎上建立高露潔 mySAP 供應鏈管理（ mySAPSCM）。 高露潔從 1995年開始采用 SAP 提供的企業管理核心解決方案，通過財務管理、后勤規劃和其他業務環節等統一并全球支持公司的運營。采用 SAP 的系統也推動了高露潔公司內部所有產品命名、配方、原材料、生產數據及流程、金融信息等方面的標準化。 這些方面的改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。例如，在經營領域， SAP 企業管理解決方案能夠鞏固生產設施。國際市場上消費品的競爭十分激烈，盡管高露潔在 SAP系統的幫助下取得了很大發展，但還有些方面需要完善。通過實施 SAPR/3系統，高露潔將產生訂單和完成訂單的實現率提高到 90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數字提高。此外，通過 SAPR/3系統，高露潔在北美將訂單在企業內部循環的時間由9天縮減到 5天，但即使這樣成本還是很高。 聚焦供應鏈為解決上述問題，高露潔建立了 高露潔全球供應鏈系統 。在該系統中，高露潔確定了三個主要的供應鏈戰略。首先是推出 VMI 項目， 大幅削減渠道的庫存和循環時間。其次，高露潔還想實施一個跨