中小民營企業人力資源管理存在的問題及對策(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神 等高層次需求。并且在薪酬設計方面也不夠科學合理，沒有起到應有的作用。 （ 3）、 缺少績效考核機制和快速的反饋渠道 部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了 1600 元。一個入職 1 年多的網管卻連續加了 4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在 800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有 200 萬業績的員工低 。 績效考核是保證工資收入發 揮應有作用的重要環節 , 是科學地評價個體的勞動成果、激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則 , 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談 ,不但指出被考核者的優點與不足并達到一致 ,更重要的 第 5頁 (共 13 頁 ) 是把改進計劃落實到書面 , 以杜絕不良績效的再次發生。但很多中小民營企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧 , 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒 ,反饋工作不能長久進行。 公司績效考核吸取了 360 度考核的思想，所有與被考核人有工作關系的人都對被考核人評分，這樣存在部 分考核人不了解被考核人、不 能客觀打分的情況。 （ 4）、 管理機構設置不科學，人員素質不高 公司沒有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查； 1000 元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務，無暇顧及她所應關注的公司發展、業務開展、大客戶關系維護等工作。公司高層信奉 Y理論，認為人都會努力做好業務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。 中小民營企業雖然意識到 了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小 民營 企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技 中小 民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。 （ 5）、 過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制 以前企業對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展的初期， 中小 民營企業中高層管理人員有 40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。傳統家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業的生長力，成為推動民營企業蓬勃發展的主導性因素。隨著 中小民營 企業的 快速發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道 第 6頁 (共 13 頁 ) 狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融 入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣， 中小 民營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。不能完全否定家族制在企業管理中積極的一面，但它的副面影響也是相當大的。要制定合理的人員聘用制度，一定要打破家族制思想的牢籠 。 基于 A 企業現狀，我們提出了以下解決方案： 對中小型民營企業而言，要在建立和完善現代企業制度的基礎上，樹立現代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。 對于高科技企業來說，成 在“人”，敗也在“人”。 A公司還應更多地從管好“人”角度出發，改進公司內部管理，從而改進公司業績， 任人為賢，以人為本，各盡其能，各就其位 ： （ 1）、 提高管理水平，做一個合格的企業主 。 中小 民營企業的業主是企業的所有者也是企業的最高管理者，他決定著企業的發展前途， 中小 民營企業要大發展 ,面臨的一個最重要的問題就是如何提高民營企業家素質。做一個合格的民營企業家， 除了智商水平、文化程度、實踐經驗這些基礎條件之外，還應該具有以下 基本素質 ：① 、學習科學知識，重視人力資源管理； ② 、培養全球意識和觀念，懂得跨國經營。 ③ 、必 須具有強烈的市場意識和預測、決策的能力。 ④、 “ 創新的精神 ”, 包括制度創新、管理創新、技術創新、產品創新及市場創新的精神。 ⑤ 、還要培養“政治遠見”和“戰略頭腦”。 （ 2） 、 崗位績效考核 、 高激勵 、 勤淘汰。 根據崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關系，將非直接上級的意見作為數據來源或者例外項考核，績效考核關系也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核； 對營銷人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就 要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。對于給過機會仍然不能達到公司業績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業績肯定越來越糟。 （ 3） 、抓中層 骨干核心力量 。中層是企業的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環節合作是否暢通關系到企業是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關注其是否：業務能力強、管理意識和全局意識強、 第 7頁 (共 13 頁 ) 樂于帶培下屬和與其它部門合作、 心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動起積極性，也可以提高企業運營效率。必要的話應加強對中層的培訓，并從物質和精神兩方面加強激勵。 （ 4） 、建 企業自主 文化 、 搭 建好工作 平臺 。對于高科技企業來說，雖然未必有多少能做到 google 那樣，但 google 的方式方法卻值得學習。高科技企業員工素質相對較高，往往不會違反明文規定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創共享的文化建設更為重要。 很多大公司不怕員工 流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業對營銷人員中某個人的依賴。企業平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。 （ 5）、 任人為賢，以人為本，各盡其能，各就其位。所謂任人為賢是與中小企業家族制的任人為親相對應的，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才；引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施，從而極大地調動人才的積極性和創造性。 四、中小民營企業人力資源管理困境對策 從人力資源管理與開發的流程 來看，工作分析與工作設計、人力資源規劃、人力資源獲取、績效考評、薪酬管理與激勵機制、員工培訓與人力資源開發、人力資源維護與保障等環節均存在問題。其中，機構設置不到位和缺乏專業的人力資源管理者是引發以上諸環節問題的根本因素。因此