民營企業管理模式分析論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。在我國，雖然民營經濟與傳統國有經濟運營方式不同，但由于其在市場經濟中的先天適應性，使得民營經濟在不長時間內逐漸成為國民經濟的重要組成部分，與國有經濟共同支撐和推動著中國經濟的快速發展。改革開放以來，民營企業的崛起與迅速發展是中國經濟發展過程中最富活力、最引人注目的部分，也是推動中國經濟實現經濟轉型、保持持續高速增長的主要動力之源 [5]。目 前，國有經濟、民營經濟與外資經濟已經形成了三足鼎立的新格局。 改革開放前民營企業具有較長的傳統，普遍出現是在 20 世紀 30 年代，并且已經初具規模，但是由于時局動蕩和國民黨的腐朽統治，發展比較緩慢。隨后日本入侵，其后的全面內戰，使民營企業元氣大傷。新中國成立初期，通過對工商業的調整，民營企業經歷了一段較好的發展時代。改革開放后，國家逐步放開對市場的各種限制，創造了巨大市場需求和機會。隨著社會主義市場經濟的建立，民營企業大量出現并迅速發展。 我國加入 WTO 后，民營企業發展優勢不斷明顯。與國有企業相比，民營企業具有很多優勢，國家將更多鼓勵其發展，社會地位不斷提高；具有充分使用各種國內外資源的能力；民營企業在管理上更加相對自由；民營企業的機制靈活 ,具有制造成本的相對優勢；民營企業積累了豐富的市場競爭的經驗；擁有強大的適合中國國情的銷售方式和服務網絡。在民營企業迅速發展的同時，一系列的問題相繼出現，由于民營企業家對管理的重要性和管理模式本身的重要性的認知程度欠缺，忽視了管理理論和管理模式的作用 [6]。他們甚至根本就不知道什么是管理模式，更談不上對管理模式的重視了，這嚴重阻礙了民營企業的發展和壯大。 （二）民營企業管理模式 存在的問題 對管理模式的重視不夠。管理模式直接會影響到民營企業的生存和發展，但民營企業家還沒有對此引起足夠的重視。而且由于民營企業家自身的文化和管理水平不高，他 第 6 頁 們往往對企業管理模式，甚至是企業自身的管理重視不夠；甚至有的民營企業家把過去機會叢生時取得成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大，聽不進去別人的意見，造成人才流失，從而阻礙企業的發展。 民營企業的管理模式比較單一 到目前為止，民營企業的管理模式非常單一，無論企業處于發展的哪個階段，它們普遍采用的是家族化管理模式。據資料顯示，民營 企業中 90%以上的企業采用的管理模式屬于家族化管理模式。由于是以家族血緣、親緣關系為基礎建立起來的，因此，企業內各成員之間信任力和凝聚力較強，具有一定的優勢，有較高的靈活性和抗風險能力 [1]。但是，任何一種管理模式都有其適用的條件和階段，家族化管理模式也不例外。當企業內部的各要素沒有處在最佳匹配狀態時，家族化管理模式的有效性會大幅度降低，甚至會成為企業發展的阻礙。 激勵機制不完善 民營企業經營者一般都是以創始人或者創始人中的家族權威成員為最主要的負責人，以家長的身份帶領親屬，實行高度集權化的管理。因此， 民營企業對人才不夠重視，激勵機制不完善。用人唯親，造成了大量優秀人才的流失 [3]。另外，在用人制度上還表現出隨意性，很多人事任免都直接由創始人決定。老板可以隨時以自己的好惡解雇企業的員工，員工工作缺乏安全感。民營企業缺乏以人為本的管理思想，不重視個人的價值和獨立的人格，沒有規范的企業人事管理制度。 產權結構不合理 員工利益得不到保證很難會積極主動為企業做貢獻。目前民營企業產權制度不合理，很多利益相關者不能分享應有的所有權和剩余分配權，造成決策專斷，員工工作熱情不高，效率較低。民營企業產權不合理主要表現在 產權關系模糊，容易引發產權糾紛。產權一元化，不利于企業長遠發展。產權對外部封閉，難以滿足企業的擴張需要，而且容易造成決策專斷的現象 ，民營企業決策者集三權于一身 [3]。民營企業的決策者集所有權、經營決策權和監督權于一身，經營者行為不受任何人監督，經營權和監督權沒有分離，員工的合法權益得不到有效地保障，無法全心全意地為企業利益做貢獻。 民營企業管理隨意性較強 第 7 頁 管理模式是在企業的管理實踐中，將一種或一套管理理念、管理方法、管理工具反復運用于企業，在企業的實踐過程中逐漸形成的一套對企業發展行之有效的、高效的管理規則體系，具有一定的可借鑒性。在民營企業中，普遍存在著管理的隨意性較強的特點，企業主在企業中具有絕對的權威性，企業主的話就是企業的決策和指令。企業主管理企業往往依靠以往的成功經驗，或是對成功的管理模式的死搬硬套，沒有一套科學的決策制度。 忽視企業文化的作用 民營企業由于初期創業的艱難，使得企業只注重硬件建設，比如技術、產品等，忽視企業文化建設。由于民營企業 業主的自身文化程度不高，對企業文化的重要性認識不足，因此對企業文化的建設缺乏必要的引導，企業自身發展過程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業內部沒有形成統一的價值觀。 （三）民營企業管理模式存在問題原因分析 民營企業家自身能力的高低直接關系到企業的生死存亡。據統計，世界上 1000 家破產倒閉的民營企業中，有 850 家與企業家的決策失誤有關。而民營企業都是從上世紀80 年代初實行改革開放后創建的，首批民營企業創建者多為當時農村的承包大戶、雇工大戶和一些能工巧匠，或者是城市里的那些無業人員，業主本身能力有限。因 此，如果按照企業家的標準來衡量民營企業的創辦者，則他們的整體素質和自身能力是很低的。 民營企業制度不完善 在現代的企業理論中，現代企業制度的基本特點是以產權清晰為經，以公司治理結構為緯的，同時這也是現代企業的兩個基本特點 [10]。各項企業活動應以有效的企業制度為基礎，在經濟全球化的今天，國與國之間、以及各國的企業與企業之間的競爭實質上已經逐漸演變為制度的競爭，企業治理結構的競爭。而在民營企業中規章制度混亂、產權結構單一、企業結構不完善等因素嚴重制約了民營企業的發展。 民營企業管理戰略意識不夠 由于民 營企業家自身能力的限制，在民營企業的發展過程中，缺乏制定企業發展規劃的意識，對民營企業自身定位也不夠準確，缺乏發展的眼光，認為民營企業管理戰略 第 8 頁 是個可有可無的東西，即使制定了企業發展戰略，也缺乏科學性。由于民營企業家管理水平偏低，往往無法應用科學的手段和方法規劃企業的發展戰略，主觀臆斷的決策占主要地位，民營企業管理戰略執行力度不夠 [9]。相應的制度和機制是保證民營企業管理戰略實施的前提，而且在管理戰略應用中一旦發現問題，還要有健全的改正機制引導戰略發展走向正規。民營企業往往建立了科學的管理展戰略，卻沒有保證戰 略實施的相應制度和機制，往往使管理戰略無法正常的運轉下去。 民營企業組織結構僵化 企業的組織結構是執行管理和經營任務的體制，是表現組織各部分空間位置、排列順序、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。民營企業的組織結構對其自身的長遠發展來說非常重要，好的組織結構能夠營造和諧的團隊氛圍，發揮團隊精神，保證企業高效運作，最大限度地減少民營企業員工在事務性工作上消耗的精力 [7]。組織結構是整個管理系統的框架，系統中的人力、物力、信息的順利流通和組織目標的實現都有賴于組織結構，整體來看，民營企業組織結構的設計 不合理，而且不能隨著企業規模的發展壯大而作出相應的調整。民營企業固定于某種單一的組織結構，組織結構僵化，企業部門繁多，機構臃腫，效率低下，而且內部等級森嚴，溝通不暢，信息傳遞慢，部門間協同性差，這必然會導致員工士氣低落，對企業失去信心。特別是在家族企業中，創業元老們常常以過去的榮耀與功勞為傲，在企業規模擴大時不重視人才的引進和培養，使企業后繼乏人。 民營企業的企業文化建設力度不夠