中央財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)考研試題及部分答案-資料下載頁(yè)

【導(dǎo)讀】（二）單選題（在所給予的ABCD四個(gè)選項(xiàng)中，只有一項(xiàng)是正確的，多選無分，每小題1分，經(jīng)濟(jì)效益大幅度下降。生產(chǎn)的28個(gè)品種有26個(gè)虧損。來進(jìn)行廠內(nèi)核算，這個(gè)價(jià)格嚴(yán)重背離了市場(chǎng)。個(gè)人，以此作為各級(jí)的工作目標(biāo)，也是公司對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。獎(jiǎng)金，以成本和效益決定分配和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為了保證目標(biāo)成本管理的實(shí)施，該公司還對(duì)公司的管理體制進(jìn)行了改革。該公司的目標(biāo)成本管理，救活了幾個(gè)嚴(yán)重虧損的大型國(guó)有

　　

【正文】 )。 A． (1， 1)型 B． (9， 1)型 C． (1， 9)型 D． (9， 9)型 21．按照勒溫理論，把決策權(quán)定位于組織中的每一個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是 ( )。 A．專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) B．民主領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) C．放任自流領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) D．團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 22．控制的依據(jù)是 ( )。 A．目標(biāo)和計(jì)劃 B．組織和協(xié)調(diào) C．協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo) D．領(lǐng)導(dǎo)和指揮 23．由于一個(gè)組織往往不可能控制工作或活動(dòng) 的全過程，因此必須遵循控制的 ( )。 A．重點(diǎn)原則 B．及時(shí)原則 C．靈活原則 D．經(jīng)濟(jì)原則 24．對(duì)公司新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，屬于 ( )。 A．過程控制 B．預(yù)防性控制 C．糾正性控制 D．即時(shí)控制 25．企業(yè)在一個(gè)或幾個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵤┊a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較 小的細(xì)分市場(chǎng)上占有較大的市場(chǎng)份額。這一戰(zhàn)略叫做 ( )。 A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B．差異化戰(zhàn)略 C．集中戰(zhàn)略 D．發(fā)展戰(zhàn)略 三、判斷 題 (每小題 2 分，共 30 分 ) 1．管理的自然屬性是由生產(chǎn)關(guān)系決定的，它表現(xiàn)為維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能。 2．管理層次越低，越需要具有觀念技能。 3．響應(yīng)時(shí)間是管理者自己可以控制的。 4．組織文化具有相對(duì)穩(wěn)定性。 5． “ 社會(huì)人 ” 假設(shè)又稱作 Y 理論。 6．內(nèi)部選拔有利于緩和組織的內(nèi)部矛盾。 7．程序化決策通常是中、下層管理人員的主要 職責(zé)。 8．在職能制組織結(jié)構(gòu)中，職能部門不能發(fā)號(hào)施令。 9．戰(zhàn)略管理是針對(duì)外界環(huán)境的威脅和沖擊而采取的行動(dòng)方案。 10．若控制成本大于控制收益，則控制活動(dòng)失去意義。 11．職務(wù)輪換制度有利于培養(yǎng)專業(yè)性的管理人才。 12．在管理過程中，只要工作績(jī)效與工作標(biāo)準(zhǔn)有偏差，就必須進(jìn)行糾正。 13．當(dāng)今企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可以用 “ 風(fēng)平浪靜 ” 來描述。 14．有效的激勵(lì)必須首先認(rèn)清個(gè)體的差異。 15．跨文化管理是未來企業(yè)管理的必然趨勢(shì)。 四、簡(jiǎn)答題 (每小題 8 分，共 40 分 ) 1．科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容是什 么 ? 2．如何理解決策的定義 ? 3．影響群體凝聚力的因素有哪些 ? 4．簡(jiǎn)要說明期望理論的內(nèi)容及其意義。 5．流程再造的指導(dǎo)思想是什么 ? 五、論述題 (15 分 ) 請(qǐng)結(jié)合我國(guó)企業(yè)改革的實(shí)際談?wù)劷M織變革的動(dòng)因、阻力以及排除阻力的方法。 六、案例分析題 (案例一， 10 分；案例二， 15 分，共 25 分 ) 案例一 (每小題 2 分，共 10 分 ) 格雷絲 \u26446X從新加坡國(guó)立大學(xué) MBA 畢業(yè)后，去為她父親羅賓 李先生工作。羅賓 \u26446X擁有一家大型百貨商店。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司已經(jīng) 從一個(gè)小商店變成了一個(gè)規(guī)模頗大并且利潤(rùn)頗豐的百貨商店，整個(gè)家庭都參與了公司的各種活動(dòng)。 羅賓 \u26446X親自負(fù)責(zé)公司的日常管理。他頻繁地與管理人員召開長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議。他每周至少在商店走動(dòng)一次，觀察各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。他最關(guān)心的是溝通和激勵(lì)，雖然他覺得在開會(huì)時(shí)，所有的管理者及員工都認(rèn)真地傾聽自己，但他們后來的行為卻使他疑惑他們到底是否理解了他的意思。他的許多政策和指導(dǎo)都得不到實(shí)施。看了所收集的一些反饋及交流信息，他發(fā)現(xiàn)一些管理人員承認(rèn)自己并不知道公司的目標(biāo)，但是他們相信如果某些信息溝通得當(dāng)，他們 會(huì)做得更好。大多數(shù)辦事人員和行政人員都缺乏想象力和驅(qū)動(dòng)力。他還擔(dān)心公司員工的流動(dòng)性，其中有一些員工還在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里任了職。 當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理身份開始工作時(shí)，羅賓 \u26446X說： “ 格雷絲，我的兩個(gè)問題是溝通和激勵(lì)。我知道你的專業(yè)是工商管理，并且我也聽過你談及溝通的重要性。我在考慮你是否學(xué)到了一些知識(shí)，幫助我改善溝通。 ” 然而，格雷絲開始工作后發(fā)現(xiàn)，一些中層管理者經(jīng)常回避她，并不愿意主動(dòng)與她進(jìn)行溝通。甚至有些中層管理者根本不把她放在眼里，認(rèn)為她不過是靠著父親的關(guān)系來到公司。格雷絲覺得應(yīng)該想辦 法來破開這層堅(jiān)冰。于是，她給自己的指導(dǎo)教授、人力資源管理專家克里斯 \u27748X打電話求教。 請(qǐng)根據(jù)案例提供的信息回答以下問題： 1．羅賓 \u26446X與管理人員采取的溝通形式為： A．會(huì)議 B．文件 C．非語(yǔ)言溝通 D．電話 2．羅賓 \u26446X最關(guān)心的是溝通和激勵(lì)，然而他卻發(fā)現(xiàn)管理者并不理解他的意 思。造成這 種局面的原因很多，以下分析中不符合案例信息的是： A．會(huì)議時(shí)間過長(zhǎng)而且過于頻繁 B．溝通過程中容易出現(xiàn)信息失真 C．管理人員不清楚公司的目標(biāo) D．羅賓 \u26446X的概括能力較強(qiáng)，導(dǎo)致管理人員無法理解 3．羅賓 \u26446X擔(dān)心員工的流動(dòng)性。從人力資源管理的角度看，下列論斷中正確的是： A．員工的流動(dòng)對(duì)員工個(gè)人來說也許并不是壞事，但對(duì)于組織來說是有百害而無一利的 B．員工流動(dòng)無可厚非，不應(yīng)該當(dāng)作管理問題來重視 C．員工流動(dòng)暴露了人力 資源管理中存在的問題，應(yīng)給予高度重視 D．只要增加薪酬，員工的流動(dòng)問題就會(huì)得到徹底解決 4．管理人員對(duì)格雷絲采取不冷不熱的態(tài)度的根本原因是： A．格雷絲是一個(gè) MBA 畢業(yè)生，并不具備管理能力 B．格雷絲是一位女性管理者，所以受到冷落 C．格雷絲是羅賓 \u26446X的女兒，剛到公司就出任要職因此受到抵制 D．中層管理人員不具備與他人合作的能力 5．羅賓 \u26446X在了解格雷絲的遭遇后，首先應(yīng)該要做的事是： A．召集管理人員開會(huì)，對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)厲批 評(píng) B．為格雷絲安排更高的職位幫助她樹立威信 C．增加管理人員薪酬，調(diào)動(dòng)他們的積極性 D．認(rèn)識(shí)到這次事件絕非偶然，聘請(qǐng)專家為企業(yè)管理進(jìn)行診斷 案例二 (15 分 ) 日本索尼公司前總裁盛田昭夫在《 Made in Japan》中談到： 目前，對(duì)日本式經(jīng)營(yíng)的探討已經(jīng)達(dá)到一個(gè)前所未有的高度。但是，不管是在日本，還是在美國(guó)，企業(yè)成功的背后都沒有任何秘訣可言。促使事業(yè)成功的既不是理論，也不是戰(zhàn)略規(guī)劃，更不是政府的政策。如果說日本式經(jīng)營(yíng)存在什么秘訣的話，那就是把人當(dāng)作事業(yè)的基 礎(chǔ)。在日本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者最重要的職能之一就是與員工建立健全的人際關(guān)系。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部形成一種家庭般的氣氛，讓員工感受到與經(jīng)營(yíng)者是一個(gè)命運(yùn)共同體。在日本，成 功企業(yè)的共同之處在于讓全體員工具有命運(yùn)共同體意識(shí)。在這一點(diǎn)上，與美國(guó)那種將與企業(yè)相關(guān)人員劃分成股東、管理者和勞動(dòng)者三個(gè)群體的做法大相徑庭。如果仔細(xì)考慮一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)， “ 以人為本 ” 的理念應(yīng)該是一個(gè)不言自明的道理，然而 ,卻很少有人能夠?qū)⑦@種理念運(yùn)用到實(shí)踐中。盡管我們堅(jiān)信日本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者用事實(shí)證明這種 理念為他們帶來了成功。然而，外國(guó)企業(yè)引進(jìn)日本式經(jīng) 營(yíng)的方式恐怕就沒那么簡(jiǎn)單了。這是因?yàn)椋喝魏稳硕际艿絺鹘y(tǒng)文化的束縛，不敢輕易嘗試改變傳統(tǒng)。 “ 人本主義 ” 這一提法毫無疑問是正確的，但在某些時(shí)候又會(huì)伴隨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。 然而，如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)上看，不管高層管理者有著多么優(yōu)秀的手腕，也不管他取得了多么大的成功，企業(yè)的命運(yùn)歸根到底掌握在員工的手中。因此，我?guī)缀趺磕甓紖⒓有聠T工的歡迎儀式，直接與員工對(duì)話，這一習(xí)慣已經(jīng)持續(xù)了 40 多年。比如，在 1986 年的儀式上，我是這樣講的： “ 首先，我希望大家能夠理解公司與大學(xué)的區(qū)別。在大學(xué)里，你們向?qū)W校繳納學(xué)費(fèi)；可 是，從今天開始公司要向各位發(fā)放薪水。在勝任工作崗位之前，各位對(duì)于老員工來說是一個(gè)包袱。第二點(diǎn)，在大學(xué)只要考得好，就可以得到一個(gè)好成績(jī)甚至滿分，你們可以心安理得。而在公司每一天都是考試。如果兢兢業(yè)業(yè)，得到的不是 100 分，甚至可能得到幾千分：也可能只有 50 分。不僅如此，如果出現(xiàn)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤，可不是得個(gè)零分就能解脫的，而是負(fù)分，而且這個(gè)負(fù)分簡(jiǎn)直就是一個(gè)無底洞。所以，進(jìn)入索尼公司并不是進(jìn)了保險(xiǎn)箱，而是時(shí)刻面臨風(fēng)險(xiǎn)。 ” 講到這里的時(shí)候，新員工開始困惑地思考商務(wù)世界應(yīng)該是一個(gè)什么樣子，于是，我接著講： “ 我們把各位招入公司不同于征兵，企業(yè)也不是軍隊(duì)。大家根據(jù)自己的意志選擇了索尼，所以責(zé)任在你們自己。大家進(jìn)入公司后，通常會(huì)在此度過二十乃至三十年的時(shí)光，而人生卻只有一次。對(duì)于你們來說，今后的二三十年應(yīng)該成為人生和事業(yè)的巔峰時(shí)期，然而這也同樣只會(huì)光顧一次。我希望在三十年后大家退休或者走完人生旅程時(shí)，不要懊悔在索尼度過的時(shí)光。后悔就是悲劇。我再次強(qiáng)調(diào)，選擇本公司的責(zé)任在大家。我想說的是，大家在進(jìn)入公司后的兩三個(gè)月時(shí)間里，要好好想一想在索尼工作對(duì)自己來說是不是一種幸福，這一點(diǎn)非常重要。雖然我們將大家招聘到了索尼，但是 我們作為經(jīng)營(yíng)者或者說作為管理者，不可能給他人提供幸福。因?yàn)樾腋Ｒ孔约喝プ非蟆?” 請(qǐng)根據(jù)案例提供的信息回答以下問題： 1．如何理解日本和美國(guó)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者認(rèn)識(shí)的不同 ?(2 分 ) 2．結(jié)合案例說明人力資源的特性。 (10 分 ) 3．談一談你對(duì) “ 以人為本 ” 的理解。 (3 分 ) 答案 03答案 （一）概念題 （每個(gè) 2分，共 10分） 1．管理 （ ） 答： 管理是在特定的環(huán)境下，一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)它人的活動(dòng)，以充分利用各種資源，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)過程。它包括 組織中的如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單個(gè)的人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 人類社會(huì)從古到今，大到一個(gè)國(guó)家，小至幾個(gè)人的組織或團(tuán)體，都離不開管理。管理有以下基本特征： （ 1）管理的載體是一個(gè)組織，這個(gè)組織可以是一個(gè)國(guó)家，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)行政機(jī)構(gòu)，總之是一個(gè)有特定目的的組織。 （ 2）管理的基本對(duì)象是人，只有包括人在內(nèi)的活動(dòng)才是真正的管理對(duì)象。 （ 3）管理的任務(wù)，就是通過采取某些具體的手段和措施，設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，包括內(nèi) 部和外部環(huán)境，使管理對(duì)象協(xié)調(diào)有序地活動(dòng)。 （ 4）管理的目的，在于達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個(gè)人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的。 （ 5）管理的職能，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等。 （ 6）管理的作用，在于它是一種生產(chǎn)力，是一個(gè)組織生存與發(fā)展的條件，是社會(huì)進(jìn)步的物質(zhì)力量。 2．預(yù)測(cè) （修改） 答： 預(yù)測(cè)是以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對(duì)某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動(dòng)態(tài)事先進(jìn)行科學(xué)的推測(cè)與估計(jì)活動(dòng)。預(yù)測(cè)的內(nèi)容是預(yù)計(jì)推測(cè)在未來該組織內(nèi)部和外部環(huán)境兩個(gè)方面可能發(fā)生的事情。組織外部環(huán)境預(yù)測(cè)通常包括經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、政治的、法律的、文化 的、技術(shù)的環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)及其可能給組織帶來的機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)。組織內(nèi)部條件預(yù)測(cè)則主要是指預(yù)測(cè)組織對(duì)資源的擁有情況和利用能力的發(fā)展變化趨勢(shì)。 （ 1）預(yù)測(cè)的基本程序是：①調(diào)查搜集資料；②選擇預(yù)測(cè)方法；③評(píng)價(jià)分析預(yù)測(cè)結(jié)果。 （ 2）預(yù)測(cè)的作用在于：①幫助我們認(rèn)識(shí)和控制未來的不肯定性，使對(duì)未來的無知降到最低限度；②使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；③事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。 3．計(jì)劃 （補(bǔ)充） 答： 計(jì)劃是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測(cè)工作為基礎(chǔ)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)。它是對(duì)行動(dòng) 的預(yù)先設(shè)計(jì)，在管理學(xué)中，計(jì)劃具有兩重含義： （ 1）指計(jì)劃管理工作。管理學(xué)家基本上都認(rèn)為，計(jì)劃是最重要的管理職能之一。 （ 2）指以規(guī)劃、預(yù)算等為主體的具體的計(jì)劃形式。它們是實(shí)施計(jì)劃管理職能的書面文件。其實(shí)，計(jì)劃工作和計(jì)劃形式是密切相關(guān)的。計(jì)劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃。形成計(jì)劃不僅是計(jì)劃工作要完成的任務(wù)，也是計(jì)劃執(zhí)行的指南。 計(jì)劃編制的一般過程為：確定目標(biāo)→認(rèn)識(shí)現(xiàn)在→研究過去→預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件→擬定呵選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃→制定主要計(jì)劃→制定派生計(jì)劃→制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 4．控制 （重做） 答： 在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作，是指為了保證組織的計(jì)劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員依據(jù)事先擬定或組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程。根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象或目的的不同，可以將控制劃分為三類： （ 1）前饋控制。指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。因此，這種控制需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息并進(jìn)行仔細(xì)和反復(fù)預(yù)測(cè)，把預(yù)測(cè)和預(yù)期目標(biāo)相比較，并促進(jìn)計(jì)劃的修訂，控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況和 預(yù)測(cè)其利用效果兩個(gè)方面。 （ 2）同期控制。亦稱現(xiàn)場(chǎng)或過程控制，是指企業(yè)