績效管理知識手冊-資料下載頁

【導讀】然而，當我們從目前績效考核的情況來看，很多人認為所謂的績效管理。說白了，就是簡單的對下屬和相關部門的一個評判。煩、激化矛盾，并不能從績效管理中獲得較大的回報和收益。價有關的持續溝通的過程。價、面談反饋與改進。成功的績效管理不僅取決于績效評價，而且很大程度上取。決于與評價相關聯的整個績效管理過程。出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。中的一個有效工具。沒有把績效管理和績效評價區別開來，是造成績效管理達不。到預期目的的主要原因。

　　

【正文】 問題，你的具體建議是什么？下一步的行動方案是什么？ 三、面談的步驟 營造一個和諧的氣氛，使員工盡量放松； 說明溝通的目的和溝通的步驟； 按考核期內每項工作任務的完成情況進行溝通； 分析工作任務完成好壞的原因，評價工作能力上的強項和有待改進的方面； 針對工作過程中出現的問題，探討下一步改進的方案。 四、面談的原則 《績效考核知識手冊》 33 雙方要建立和維護信任，維護員工的自尊，增強其自信。雙方都要擺正自己的心態，開誠布公，坦誠溝通。再加上輕松的氛圍，如：環境中沒有壓抑，沒有上級對下級的威嚴，有的是平等、尊重和親切； 清楚的說明面談的目的。如果雙方在內心對面談存在不同的目的，那么可以想象，面談就不會朝著一個方向進行； 鼓勵下屬說話，并認真傾聽，適時給予善意的回應。面談是雙向溝通的過程，必須讓下屬充分地得到表達地機會，一定要借助面談的機會讓下屬把自己的真實想法說出來； 提前審核員工計劃工作任務、收集任務完成信息 ； 溝通過程中保持平和的心態，盡量避免與員工發生對立和沖突。由于在面談的過程中可能會有不同的見解，因此出現爭論的現象也難免。但作為上級應盡量避免激烈的對立和沖突出現。一旦出現，上級不要習慣性的運用權威對下屬進行壓制，否則更加加劇了主管人員與員工之間的對立和不信任。正確的做法是，就有不同見解的員工的問題向員工溝通清楚原則和事實，同時要多站到員工的立場上舍身處地的為員工著想，如果是上級本身的錯誤一定要承認； 溝通的重點應集中在員工的績效上，不要針對其性格特征。也就是討論的重點是工作中的一些事實表現，而不 是討論員工個人的性格和品種； 溝通時員工的優點和缺點同樣重要，不要只談優點不談缺點，同樣也不能只談缺點面不提優點； 溝通的重點在于發現問題，提出績效改進計劃，從而在以后的工作中得到改善，而不僅僅是對過去績效的簡單總結，所以要重視未來，而非過去。 該結束時要結束面談，并以積極的方式結束。要設法讓員工懷著積極的情緒結束面談，最好是下屬員工受到鼓舞，振奮精神，增強工作的干勁。不要讓員工帶著消極、不滿、低落的情緒離開。即便是績效不好的員工，一定要在面談后讓其覺得雖然我的成績不理想，但是我得到了一個客觀認 識自己的機會，我找到了自己努力的方向，并且以后會得到上級的幫助。 《績效考核知識手冊》 34 面談中的技能運用 掌握良好的績效面談技巧，可以做到績效考核的事半功倍的效果。現將常用到的績效面談技巧介紹如下。 溝通過程中，要注意充分調動下屬參與的積極性，要鼓勵下屬多參與； 員工說話時要認真聆聽，對其看法和意見給予充分的重視，就如同你在認真傾聽自己的上級講話。對很多人而言，平時作為下屬他總是努力去尋找他的上司想要什么，需要什么和渴望什么。而身居高位的上司則很難同樣去弄清他的下屬想要什么，需要什么和渴望什么。而好的主管是既能考慮到 上司的要求有能體諒下屬要求的主管； 提出一些開放性的問題。這樣可以得到員工對事情真正的觀點或如實的表述。同時，這樣的提問能調動員工的積極性，使對方感到舒服；使員工排除戒備心理； 適當的作出反應。在仔細傾聽對方的發言之后，以重復或是用自己的語言進行表達，對講話者作出回應，這是比較好的技巧。因為，通過適當的反應，可以展現出你已經明白了別人所說的話。如果你的反應正確，別人會更有興趣說下去，創造相互理解的局面；有效的反應可以使人抓住主要的觀點，以便進行一次有邏輯的交談；談話會越來越找到共同的感覺，在此基礎上 趨向于創造達成協議的氣氛； 關注下屬的長處，而不僅僅是短處； 保持平和的態度，盡量使用客觀化的語句，具體描述員工的行為，不要主觀臆斷； 不要只顧自己夸夸其談，而不顧員工的感受，要知道溝通是雙方面的而非一方的演講； 問問題的技巧。上面講到了開放性的問題，那么直接的問題方式是：“你覺得你在??方面做得很好，那么你能具體講講好在哪里嗎？”，“你說你希望??，那么具體我們能作些什么呢？”，“你覺得他們這樣做不合理，那么你覺 《績效考核知識手冊》 35 得應該如何做？”等等。 這樣問的優點是：上級能得到關于員工的工作和思想狀況的更 多的信息，而這些信息又是非常重要的信息；給員工信任的機會，使員工能夠更加開放地表達自己，有利于最終達成共識。 其它技巧： （ 1）使用“我們－你們”稱謂。簡單地說是要用“你們”去稱贊員工，用“我們”來批評自己。例如：“你們在作一項非常有價值的工作”，“我們的工作中還存在著很多問題”等等； （ 2） 使用“第二手稱贊”。即借用第三方的贊揚來對員工進行贊揚。例如：“聽小張說上次你幫了他一個大忙，我覺的你這種客戶服務意識很好”等； （ 3）尋求員工的建議。對于哪些有能力的員工，最好的激勵辦法可以是讓他談談對一些事情的 看法或如何處理一項他們干得很好的特殊工作。這樣上級可以得到更多的信息，另外更為重要的是使員工感到上級對自己的能力的欣賞和認可； （ 4）樂于承認自己的錯誤。作為上級，的確有自己的問題，一定要能夠在員工面前承認自己的錯誤。 《績效考核知識手冊》 36 如何同各種類型的員工進行績效溝通 在績效反饋面談中，我們會遇到各種各樣的員工，那么，該如何根據不同員工的特點與他們進行溝通和交流呢？ 優秀的員工 首先，要以鼓勵為主，對員工的優秀表現加以肯定，并且多了解一些他們做的好的典型行為，以便推廣到其他員工身上。另外，這些員工往往有比較強烈的個人發展愿望，在績效反饋面談時可以花比較多的時間了解員工的未來發展設想，這樣可以更好的為其發展創造機會和空間，有時可以一同來制定發展計劃。最后，要注意的一點是，優秀員工往往對自己比較自信，對提升和加薪等事情也覺得在自己應得的范圍之內。在這種情況下，上級一定要謹慎，不要輕易承諾。 一直無明顯進步的員工 有的員工績效總是徘徊不前，沒有明顯的進步，對待這樣的員工應該如何進行績效反饋面談呢？一般來講要幫助分析原因， 可能的原因是： （ 1）個人的動機問題。自己為自己設立的目標比較低，沒有提出較高的要求； （ 2） 目前的崗位不適合他。這個員工也許有許多潛能，也有成就愿望，但沒有辦法在現在的位置上發揮出來； （ 3）工作的方法不對； （ 4）有其它的困難。 對待一直沒有明顯進步的員工，應該開誠布公的與他交流，查明沒有進步的原因，然后對癥下藥。總之，既要讓員工看到自己的不足，又要切實為員工著想，幫助改進績效。 績效差的員工 《績效考核知識手冊》 37 這對上級來講一般是個頭痛的事情。績效差的員工可能不太容易面對一個很差的分數的事實，但主管人員又不得不讓他面對。有些績效差的員工可能認為自己一無是處，有的并不認為自己的績效差。在對待績效差的員工，要注意 的一點就是一定要具體分析其績效差的原因，說評估的理由時一定要具體，不要一概認為是個人原因，也不要一味批評。 年齡大、工齡長的員工 有些年齡大、工齡長的員工，在過去為組織作出了很大貢獻，而現在可能對一些新的東西掌握比較慢，因此績效不高。他們可能會有比較復雜的想法，比如：認為組織對他們的價值提出質疑，漸漸以年輕人來替代他們等等。對待這類員工，首先要肯定他們過去為組織做出的貢獻，并且對他們表示親切的關懷，但也一定要他們知道，過去的成績是不能被抹煞的，可也不能代表現在或將來的成績。績效評估是對一定時間內的評估 ，而且是有客觀依據的，因此也應該讓他們接受現實的差距。 過分雄心勃勃的員工 對于這類的員工，雖然要用事實向他們表明一些現存的差距，但不能對他們一味的潑冷水，要與他們討論未來發展計劃的可能性，幫助他們制定現實的計劃。 沉默內向的員工 要善于提出開放性的問題使他們表達，同時多主動征求他們對事情的意見，這樣可以迫使他進行較多的說話機會。 發火的員工 有時意見不一致時，可能發生沖突，員工可能會由于強烈不滿而發火。在這種情況下，主管人員應該耐心地聽員工的講完，不要急于和員工爭辯，而是要等到員工冷靜下 來后，再同員工找原因，分析問題。 《績效考核知識手冊》 38 績效評估結果的應用 多年來，實施績效評估的企業認識到，績效評估實施成功與否，很關鍵的一點在于績效評估的結果如何應用。傳統上，人們進行績效評估最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。現在看來，很顯然，這種做法是片面的，對于員工來講，薪酬的因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說，這方面不足的話員工會產生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意；而員工看重的有很多激勵因素，例如培訓和自我提升的機會。績效評估的目的也是為了改進和提高員工的績 效。因此績效評估的結果有多種用途： 用于薪資的分配和調整 這是非常普通的用途。拿出一部分的薪酬與績效掛鉤；依據績效的好壞來調整薪酬標準等。 用于職位的變動 績效考核的結果可以為職位的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。如果績效不好，也可能是目前的崗位不適合他，可以通過職位的調整，使他從事更加適合的工作。 用于員工的培訓和績效改進計劃 這是最主要的用途。通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做的好，哪些地方不好，這些不夠好的地方就是今后培訓和發展的空間，再 通過制定個人發展計劃，不斷提升自己。 作為員工選拔和培訓的效標 選拔出來的人員到底能力高低，培訓的效果的好與壞，可以通過選拔和培訓之后一段時間內的績效表現反映出來。如果績效很顯著，說明選拔和培訓是有效的、正確的。 《績效考核知識手冊》 39 如何制定個人發展計劃 在上述文章中提到，績效評估結果的應用最為重要的一個方面是用于員工的培訓和績效改進計劃，通過制定個人發展計劃，不斷提升自己的能力。 一、個人發展計劃的內容 個人發展計劃：指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的系統計劃。 主 要包括以下幾個內容： 有待發展的項目：通常指在工作能力、方法、習慣等方面有待提高之處； 發展這些項目的原因：通常是在這方面的水平比較低而工作又需要在這方面表現出較高的水平； 目前的水平和期望達到的水平； 發展這些項目的方式：將某種待發展的項目從目前水平提高到期望水平可能有多種方式。例如：培訓、自我學習、他人幫助改進等； 設定達到目標的期限：預期在多長的時間內能夠將有待發展的項目提高到期望水平，指出評估的期限。 二、制定個人發展計劃的過程 員工與上級進行績效評估溝通，了解不足和差距； 雙方就績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法和工作習慣方面有待改進的方面； 再根據公司和部門的工作目標要求，從有待提高中的最為迫切需要改進的地方作為個人發展的項目； 雙方共同制定改進這些工作能力、方法和習慣的具體行動方案，確定個人發展項目的期望水平和目標實現期限以及改進的方式。并確定必要的關鍵檢查點，以便保證分步驟的達到； 列出需要的資源。 《績效考核知識手冊》 40 三、個人發展計劃的示例 李志強，某公司印刷部主管，主要工作職責是承接各個部門的印刷工作，幫助各部門印刷表格、圖標、文件等。有 3 名下屬。 其本人是印刷技術方面的專家，過去是印刷部門的一名技術人員，精通印刷設備的維護和使用，能處理印刷中的各種技術方面的難題。去年因工作出色，被提升為印刷部的主管。他在目前的工作中存在的主要問題是沒有處理好來自各個部門的印刷稿件的優先順序，常常導致任務積壓，有的任務到期沒有完成。他最初的處理辦法是完全按照來件的先后順序安排工作，這樣做對一些急件沒有照顧；后來，他又常常優先處理急件，因為大家都把稿件當作急件，最終還是一些急件沒有完成。另外，他對于自己的主管角色認識不清，常常事必躬親，造成自己很勞累；同時下屬有績效問題 時，他一直不予以處理。針對這些情況，制定了個人發展計劃如下： 個人發展計劃表 姓 名：