微利時代成本領先戰略的應用畢業論文-資料下載頁

【導讀】摘要微利時代的到來，使企業之間的競爭越發激烈。加之國際金融市場動蕩，對許多企業，尤其是制造業而言，猶如進人微利時代的“寒冬”。本優勢，度過“寒冬”危機，成為一個首當其沖的管理問題。文章先闡述何為微。贏在成本，是微利時代企業生存和發展的必由之路。師的指導下進行的研究工作及取得的成果。而使用過的材料。究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內容外，本論文。不包含任何其他個人或集體已經發表或撰寫的成果作品。究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權大學可以將本學位。印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。涉密論文按學校規定處理。

　　

【正文】 下 其持久性才最大。企業通過多個價值鏈中相互作用和相互增強的成本驅動因素取得的競爭優勢，可以使競爭者模仿的行為十分困難且成本過于高昂，從而保持成本優勢的持久性。 蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 18 結 論 成本領先戰略的成功取決于企業日復一日的實際實踐該戰略的技能。成本不會自動下降，也不會偶然下降，它是艱苦工作和持之以恒重視成本工作的結果。競爭 ,從其特征上講是充滿活力、挑戰和動態的。企業面對激烈的市場競爭，應該從邁克爾波特競爭戰略中得到啟迪，挑戰與機遇并存。企業要保持長久的競爭優勢 ,就要認清自身優勢，掌握市場主動權 ,樹立先進的成本管理理念和先進的管理方式 ,挖掘降低成本的潛力。在市場競爭中實施成本領先戰略，構建競爭優勢。相信企業會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業的佼佼者和市場的引導者。實施成本領先戰略 ,取得成本領先優勢 ,是微利時代企業領先戰略的必行之路。 蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 19 參考文獻 [1] 劉茹 . 基于價值鏈分析的企業成本領先戰略研究 [C].東北林業大學 .2020（ 5） [2] 熊吉陵 ,池楨 .微利時代的我國企業管理變革分析 [J].企業管理 .2020（ 9） . [3] 李玲，劉冬梅 .張宏麗微利時期與百姓經濟 [J].學術交流 .2020（ 3） [4] 余忠 , 李秀珠 , 賽長來 .陳小玲微利時代企業可持續發展的整體戰略研究 [J] .西南農業大學學報 ( 社會科學版 ). 2020(2) [5] 秦合舫 .微利時代企業何處掘金 [J].管理實務 .2020（ 1） [6] 車茂豐 .微利廣角談 (續篇 )[J].印刷經理人 .2020（ 5） [7] 張青華 .淺談成本領先戰略 [J].現代經濟 .2020（ 5） [8] 莊嚴 .成本領先戰略及其實施要點 [J].企業改革與管理 .2020（ 12） [9] 郭枚香，劉霞 .論節約型企業的戰略成本管理 [J].財務與管理 .2020（ 05） [10] 王玉梅 ,王玉平 .價值鏈視角下的低成本領先戰略 [J] .企業改革與管理 .2020(3) [11] 周松，王艷 .贏在成本 — 微利時代的企業成本領先戰略 [J].會計之友 .2020（ 10） [12] 彭湘華，李香花，楊令芝 . 成本領先戰略實施淺探 [J].會計之友 .2020(1) [13] 初洪偉 .成本領先戰略中的系統思維 [J] .企業改革與管理 .2020 (8) [14] 楊智 .淺談企業成本領先戰略 [J].哈爾濱職業技術學院學報 .2020(4) [15] 鄭曉燕 . 成本領先戰略實施淺探 [J]. 現代商業 .2020（ 2） [16] 顏育紅 .微利時代下制造業的成本降低 [J].企業家天地 .2020(10)22～ 23 [17] 何大維，彭尚平 .企業如何實施成本領先戰略 [J].商場現代化 .2020（ 1） [18] 丁玲琳，李引花 .淺談成本領先戰略在企業中的實施 [J].會計與審計 . [19] 李公璞，何鵬 .成本領先戰略還在被誤解 [J].階梯 . 蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 20 致 謝 歲月匆匆，光陰荏苒，工商管理雙學位的學習快兩年了。經過兩個月的辛勤忙碌，在張世新導師和王宗光老師的督促指導和一起學習的同學們的大力支持之下，畢業論文設計已經接近尾聲，由于經驗的匱乏和水平的有限，難免有許多考慮不周全的地方，請多海涵。 首先我特別感謝我的導師張世新教授，導師嚴謹的治學態度、淵博的知識和敏銳的洞察力，在科學道路上孜孜不倦的探索精神和高尚的師德，不僅使我在專業知識上受益匪淺，同時對我的人生觀、價值觀也產生了重要的影響，使我受益終生。我的畢業論文的完成，凝聚了導師的許多思想和智慧，導師為我論文的構思 、主題的提煉和論文的最后定稿付出了巨大的心血。在此，謹向我的導師，表示衷心地感謝和崇高地敬意！ 在我攻讀工商管理雙學位學位期間，經濟管理學院的老師給予我很多的幫助和支持，他們風格各異的教學方式和淵博的知識開拓了我的視野，豐富了我的知識。在此，向他們表示深深地謝意 ！ 同時， 2020級的雙學位同學們在生活上和學習上給了我很大的幫助，感謝親愛的同學們！ 感謝蘭州理工大學的教育和培養！ 蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 21 畢業論文外文資料翻譯 學院 經濟管理學院 專 業 工商管理雙學位 07 級 姓 名 賈凱 外 文 出 處 競爭戰略（邁克爾波特著） 附 件 蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 22 指導教師評語： 簽名： 年 月 日 注： 請將該封面與譯文、外文原文統一裝訂。 附件 1：外文資料翻譯譯文 競爭戰略 基本競爭戰略 三種基本戰略 在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提供成功機會的基本戰略方法，可能使公司成為同行中的佼佼者： 有時公司可能成功地尋求一種以上的方法作為基本目標，盡管如后面將討論的那樣，這種情況的可能很小。有效地貫徹任何一種基本戰略，通常都需要全力以赴，并輔以一個組織安排。如果公司的基本目標不只一個，則這些力量將被分散。這些基本戰略使公司得以在產業競爭中勝過對手；在某些產業中，結構意味著所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些產業中，一種基本戰略的成功在絕對意義上講僅使公司獲得勉強可接受的收益。 總成本領先 第一種戰略在 70年代由于經驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用，那就是通過一系列針對本戰略的具體政策在產業在贏得總成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，照進成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發，服務，推銷，廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量，服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 23 戰略中的主體是使成本低于競爭對手。 盡管可能存在著強大的競爭作用力，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的收益。其成本優勢 可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲得利潤。低成本地位有利于公司在強大的買方威脅中保衛自己，因為買方公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。低成本也構成對強大供方威脅的防衛。因為低成本在對付買方產品漲價中具有較高的靈活性。導致低成本地位的諸因素通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘。最后，低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地位比產業中其他競爭者有利。 這樣，低成本可以在全部五類競爭作用力的威脅中保護 公司。原因是討教還價使利潤蒙受損失的過程只能持續到效率居于其次的競爭對手也難以為繼時為止，而且在競爭暗夜里下效率較低的競爭對手會先遇上麻煩。 贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢，諸如良好的原材料供應等?；蛟S也可能要求產品的設計要便于制造生產，保持一個較寬的相關產品系列以分散成本，以及為建立起批量而對所有主要客戶群進行服務。由此，實行低成本戰略就可能要有很高的購買先進設備的前期投資，激進的定價和承受廚師虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起采購經濟性而使成本進一步降低。一旦贏得 了成本領先地位，所獲得的較高的利潤又可對新設備，現代化設施進行再投資以維護成本上的領先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。 成本領先戰略似乎就是 Briggsamp。Stration公司在低馬力汽油發動機業獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內占據了 50%的市場份額。林肯電器公司在電弧焊設備及其供應商的成功也是一例。其他在眾多產業中以成功地應用了成本領先戰略而著稱的公司有埃莫森電子，德州儀器，布得以及杜邦。 成本領先戰略有時可以引起一個產業的革命，在這一產業中，競爭偏離了歷史基礎，競爭對手沒有在思想上和經 濟上做好準備，采取必要步驟以最大限度地減少成本。 1979年，Harnischfeger就是一個敢于在越野起重機產業中挑起一場革命的公司。 Harnischfeger公司開始只有 15%的市場份額，后來公司重新設計起重機，采用模塊化部件和更新結構使之便于生產，易于維修，同時降低了材料消耗。然后，公司建立了與產業規范相去甚遠的幾個裝配區和一個傳輸主裝線，采取大批量零配件訂貨以節約成本。所有這些使該公司生產出的產品質量可被接受，價格則下降 15%。 Harnischfeger的市場份額迅速增長到 25%且仍繼續增長著。Harnischfeger公司液壓設備分部總經理威利斯費希爾曾這樣說道： “我們沒有去開發在性能上顯著優于他人的機器，我們想要開發的產品在制造上的確簡便，并有意識地作為一種低成本機器來標價。” 競爭對手們攻擊該公司的市場份額是降低利潤買來的，公司否認了這種說法。 差異化戰略 蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 24 第二種戰略使是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或者品牌形象（ Fieldcrest在毛巾被和床單產業的名聲最響， Mercedes Bens在汽車業中聲譽卓著），技術特點（ Hyster在起重卡車業中），外觀特點（ JennAir在電器領域），客戶服務（ Crown Cork及 Seal在金屬罐產業中），經銷網絡（ Caterpillar Tractor在建筑設備業中）及其他方面的獨特性，最理想的情況是公司使自己在幾個方面都標新立異。例如，卡特皮勒推土機公司不僅在其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有聲譽，所有這些對于大型設備都至關重要，因為大型設備使用時發生故障的代價是昂貴的。應當強調，差異化戰略并不意味著公司可以忽略成 本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。如果差異化戰略可以實現，它就成為在產業中贏得超長收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭力量的防御地位，雖然其形式與成本領先戰略有所不同。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生對價格的敏感性下降使得公司得以避開競爭。 基本戰略的風險 從根本上看，采用基本戰略的風險有兩種：首先，未能形成或未能保持這種戰略；其次，既定戰略帶來的戰略優勢的價值會隨著產業演變而發生變化。更具體一些看，三種基本戰略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風險是不足為奇的。 重要的是要明確看到這些風險，以利于公司對這三種戰略作出選擇。 總成本領先戰略的風險 成本領先給公司帶來要保持這一地位的沉重負擔。這意味著要為設備現代化再投資，堅持放棄陳舊的資產。避免產品系列擴展以及對技術上的進步保持敏感。成本隨累計產量的增加而下降絕不是自動出現的，也不是未經一定程度的努力就使可能獲得的規模經濟輕易到手。 如第一章中指出的那樣，成本領先戰略具有與依賴規?；蚪涷炞鳛檫M入壁壘同樣的風險十分敏感。這些風險諸如： 技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷。 產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以 其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。 由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化。 成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他差異化努力的影響，需要設法保持足夠的價格差。 關于成本領先戰略帶來的風險的一個經典例子是 20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類，積極實行后向整合，采用高度自動化的設備，減少改型以促進學習積蘭州理工大學 經濟管理學院 畢業論文 25 累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高，已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的，改型的，舒適的及封閉性汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本將至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。 關于以成本領先作為單一目標帶來風險的另一個例子是夏普公司的民用電子產品。夏普曾長期遵循成本領先戰略，但現在被迫開始開展聲勢浩大的運動，以獲得品牌信譽。這樣，公司采取充分降價與索尼及松下公司競爭的能力將因成本上升和美國的反傾銷法而被剝削。而且，由于單一執行成本領先戰略，其戰略地位也在惡化。 差異化戰略的風險 差異化戰略同樣包含著一系列的風險： 實行低成本的競爭對手與實行差異化戰略的公司之間的成本差距過大，以至于差異化不再能籠絡住顧客，在這種情況下，買方會舍棄由差異化公司提供的某些特性服務或形象的誘惑以節省大 筆開支。