如何進行高效的績效管理課程講義-資料下載頁

【導讀】本課程的核心內容是如何進行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規模的企業中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業整個績效管理體系當中的一個環節，而不是全部。要想區分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農產品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應用面很廣泛，產量也在不斷地增加。我國生產檸檬酸歷史悠久，目前已經形成了一定的行業集中度。

　　

【正文】 且明確地告知面談的目的和大致內容。這樣就體現了對被考核者充分的重視，為面談的順利進行奠定下良好的基礎。③ 在平等立場上進行商討所謂平等，實際上要體現在諸多細節方面，例如對面談環境和位置的選擇以及對坐姿和語氣的把握等。④ 傾聽并鼓勵部屬講話如果將績效面談的時間設定為40分鐘，那么作為考核者所占用的時間應該最多在5到10分鐘之間：前面5分鐘用于基本的闡述和詢問，而剩下5分鐘用來對下屬進行評價、支持、查找問題、提供資源和幫助等。另外的30分鐘則應該讓下屬來陳述和表達，考核者在這個過程中需要穿插一些問題來予以引導，但必須要讓下屬把話說完，這樣才能體現對下屬的理解和尊重。⑤ 不要與他人做比較在企業中，崗位和崗位不一樣，員工的個性化差異很大，因此，在績效面談過程中將被考核者與其他人作比較，不僅是毫無意義的，而且還會在員工之間引發許多無謂的誤會和沖突。⑥ 重點在績效而非性格績效面談的內容重點應該放在有關績效的方方面面，盡可能不要對被考核者的性格進行評價，因為這樣是很容易傷及員工自尊心的。⑦ 重點在未來而非過去在績效面談中，即便被考核者存在很多的問題和失誤，也應該始終將重點放在對未來改進計劃的討論上，否則只會加重員工的膽怯心理，無益于問題的解決以及能力的提升。⑧ 優點與缺點并重在績效面談中，不應該將員工貶得一無是處或者揪住其失誤、缺點不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無法自拔。正確的做法應該是讓其感受到上級對他的一種支持，所以上級應該從其具備的優點入手予以鼓勵和幫助。也就是說，再優秀的員工也要幫助他分析其問題，再差的員工也要找到他的優點。⑨ 勿將考核與工資混為一談考核與工資的發放是兩回事，一味地依靠扣發員工薪金其實并不能很好地達到提升其績效的目的。對于工資，應該在考核評價結束后交由薪酬委員會評審確定，依靠制度來說話才最有說服力。⑩ 以積極的方式結束面談績效面談的最后，要以一種積極的方式來結束，這樣才能保證員工信心百倍地回到工作崗位，全力以赴投入到新的工作中。【自檢51】請根據以下事例回答問題。某企業銷售部的經理和一名銷售員就業績目標進行會談。這名銷售員在公司里面資格較老，他去年的銷售指標是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業績。而根據公司的發展戰略，公司今年對這個市場的所占份額需要實現大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經理的角度分析這次會談應該取得哪幾方面的成果？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 見參考答案5－1第十講 績效考核推進實施（下）確保績效考核的公正性為了確保績效考核的公正性，除了要對考核者進行訓練之外，還應該把握以下內容：（一）影響績效考核公正性的因素對績效考核公正性產生影響的因素有很多，歸納起來主要有以下十個方面：所謂單一標準，就是指績效考核不能只關注被考核者的某一方面，而忽視現實存在的其他問題。所謂暈輪錯誤，就是指由被考核者的某個優點出發，逐漸將其美化，進而把其所有的缺點都掩蓋掉了。這樣的結果只能是使這個被考核者最終喪失自我評價的能力，迷失在別人的贊美和褒獎之中。所謂相似錯誤，就是指考核者采用“與己相似或者相同就是優秀”的標準對被考核者進行考核，這種方式在績效考核中是不可取的。所謂低區分度，就是指作為一名主管，對于下屬缺乏分類及歸類的能力。這樣，就無法分辨每一個員工的長處和短處，只能籠統地把他們混作一團，進而所采取的措施也就沒有了差異性。所謂事先定性，就是指按照習慣性的思維或者平時的印象對員工進行績效評價。這種思維方式也是錯誤的，它會促使考核者對下屬形成錯誤的判斷，使考核失去公正性。所謂慈悲傾向，就是指企業里的管理者通常都有一種幫助扶持他人之心，喜歡成人之美。如果將這種心態應用在績效考核中，就會自然而然地導致厚此薄彼、對某些員工不公平的結果。所以說，這種仁慈之心、慈悲傾向是不應該有的。所謂推理錯誤，就是指在績效考核中按照學歷、頭銜等因素來簡單地評價被考核者。某員工具有了博士學歷，只能說明其在某個專業領域有很深的功底，并不意味著其就在任何方面都特別突出，這種看似合理的推理實際上是錯誤的。所謂標準誤差，就是指在不同部門的績效考核中，可能會由于標準的差異而導致結果的不同。這主要是由于各自部門考核者個人的標準價值觀存在差異，處理起來存在一定的難度。趨中傾向是指在前面考核結果的整體分布中已經提到的考核者的老好人心態——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。企業應該強調對“三庸”的破除：第一是中庸，也就是這種趨中傾向的心態特征；第二是附庸，即無論孰是孰非，都認為上級是對的；第三是平庸，即無所作為，認為只要不出事就是天下太平了。在考核者評價下屬的過程中，經常會出現一種經營效益。所謂經營效益，就是指考核者在考核過程中往往對接近考核結束時期內的被考核者的表現狀況看得很重，而無視其在整個考核時段內的整體表現。正是由于這種經營效益的觀念，所以才導致了接近誤差的產生。（二）避免績效考核不公正性的方法以上是對考核公正性影響因素的總結和歸納，接下來進入“如何避免考核的不公正性”的內容，具體有以下十二種方法和工具。需要說明的是，即便這些方面都做到了，在績效考核中還是會有不公平的現象存在，但是相信其出現的數量和幾率會大幅度地減少和降低。運用多重標準，實際上就是為了克服在績效考核中單一標準的不良影響。一般情況下，對于普通員工的崗位可能需要五到六個標準，對于主管經理需要七到八個標準，而對于高管層則可能需要十五六個左右。讓最了解被考核者工作的多個人出具考核所需要的數據，并以此為依據來進行考核評價。正如前面內容所涉及到的，通過培訓評估者可以減少過程中的不公正現象。《工作說明書》這個內容前文也已提到。通過設計工作說明書和職位說明書，可以為實際的考核提供職責導向的依據。《目標任務書》這實際上是對考核標準一種形式的確定。通過這個報告，可以讓被考核者自己闡述在考核期間內的工作情況，包括具體的工作內容、沒能做到位的工作事項以及另外一些上級沒能看到的環節，從而客觀地評價自身能力與不足。在這個過程中，考核者需要注意的是對夸大之詞、不實之詞的辨別，考核者在讀報告之前要做到自己心中有數。在績效考核的后期，要讓主管對每個員工的績效表現提出事實依據，從而驗證考核結果的確切性。這里指的是上級在與下屬溝通的同時，要求下屬對上級的工作也要進行備注。企業的績效考核中一切都要以客觀數據為準，這樣才能具有說服力。以甲、乙、丙或上、中、下三級考核層級關系為例，所謂二級考核，就是指在考核丙的時候，如果丙有異議，則最終結果需要得到甲的確認。在企業中，經常看到在部門一級經理的考核中老總要參與，基層員工的考核副總要參與的現象就是這個道理。這里的個人指的是被考核人，換言之，如果沒有被考核人簽署的意見，那么依據考核結果所生成的報表就是無效的。企業的員工對績效考核的結果進行投訴，其實不是一件很情愿的事情，一般情況下要么是無中生有，要么就是被逼無奈。通常應該允許員工就績效考核方面的問題或者不滿進行投訴，但是有一條原則是必須遵循的，即下級可以投訴上級，但是必須告訴下級一旦投訴失敗，那么就會二罪歸一。所謂的二罪歸一是指下級不僅要接受績效考核的結果，而且還要對根據不實信息對上司提出投訴承擔相應的責任。（三）需要注意的其他問題在對保證績效考核公正性的內容進行了梳理之后，還有兩個方面的問題需要特別提出來：“法不責眾”的理解在企業的績效考核中，所制定實施的相關規章制度應該是在綜合考慮績效考核體系的各方面因素的基礎上，維護絕大多數人的利益的。因此，在考核過程中，遇到原則性的問題，一定要堅持原則、秉公處理。只要是堅持原則，那么往往受益是長遠的；而違背原則來行事，則只能獲得短期內的利益平衡。在企業的績效考核中，獎罰的環節就是個人利益問題的集中體現。對于獎罰，一定要做到“獎貴小，罰貴大”。所謂的“獎貴小”，就是指獎勵要從小事情或者崗位級別低的人入手，這樣才能表明公司的價值觀念，使獎勵變得有意義；而所謂“罰貴大”，則是指懲罰要從大的方面或者崗位級別高的人入手，這樣才能最大限度地擴大影響面，從而發揮對其他人盡可能大的警示作用。古代兵書中有這樣的敘述：“獎一人三軍悅之”，對士兵的獎勵要做到三軍將士都高興的程度為止；還有一說：“三軍震之而罰”，意思是對某人的懲罰要做得讓三軍都感覺很震動。這些古訓的道理其實與企業的獎罰道理是一樣的。發揮績效考核最大功效的技巧要想發揮出績效考核的最大功效，就必須深刻領會以下這句話所反映出的深刻內涵：績效考核的根本目的是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變人們的行為，幫助組織獲取競爭優勢。198。績效考核的作用不僅僅是發工資、領獎金企業績效考核時常執行不下去，或者執行了之后得不到大家的認同，其實際原因在于把績效考核的作用限制的太少了。198。績效考核應該是企業內部發現人才的一個工具對于企業而言，真正的人才是來自于內部而絕對不是來自于企業外部的。通過對考核結果的分析和比較，企業會從內部挖掘出很多能力突出的人才。因此，績效考核應該成為企業內部發現人才的一個工具。本講對這個問題只是做一個概要的敘述，詳細的技巧內容將在后面兩講中具體展開。第十一講 績效考核結果運用（上）績效考核是一個正式的工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責任；而對于員工而言，它則是獲得評價的一項權力。為了把這個責任和權力發揮得更充分，也就是發揮出績效考核最大的功效，對考核結果予以合理的運用是非常必要的。以下是有關合理應用的十個技巧：技巧之一：導引員工的行為，趨向組織的目標通過績效考核結果的運用，可以導引員工行為，使其更加趨向組織的目標。之所以對績效考核的結果予以如此的運用，其原因在于績效考核實際上也是一項功利性極強的管理工具。從某種意義上來說，它直接關系到員工的收益，這些收益包括金錢、個人成長以及在組織內部的績效提升。因此，只要考核能夠把員工導引到正確方向上，那么就能對企業的目標和戰略的達成產生很強的功利性。管理大師杜拉克曾經有如下的見解，即“人是為了目標和成果而工作的”，這句話包含了以下三個層次的內容：198。有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作有效的管理者從事某項工作，其目的并不單純是為了薪酬，而是與薪酬相聯系的目標和成果。198。期望于我的是什么？身處于一個企業組織中，這是一個我們經常需要回答的問題。換言之，我們需要清楚在這個組織里面，自己怎樣才會具有價值，怎樣才能在組織當中擁有地位。從某種意義上來說，績效考核的結果就評價出了個人這方面的能力，就是給這個問題的一個解答。198。我能貢獻的是什么？這個問題實際上還包含了：在這個企業內部我能夠比他人貢獻更多的是什么？與別人相比，我有什么長處和短處等內容。這樣實際上就形成了一個自我反省的過程。在這個技巧的運用過程中，組織的成員也必須要了解組織的目標以及為實現這個目標個人所必須達到的標準，也就是在一個組織中的成員需要有對其自身明確的定位。很多企業都希望實現使命感、價值觀在組織內部的有效傳遞；而最有效的傳遞方法，就是將這些內容與普通員工的工作和日常行為相結合。在這個結合的過程中，績效考核實際上就是一個使公司價值觀和戰略落到實處的有效工具。從這個角度來說，衡量一個員工的好壞，應該主要看其為組織目標所作貢獻的大小；與此同時，員工自身也可以得到成長。技巧之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系在前面的內容中我們已經提到，在傳統的考核中，考核的行為是單向的，主管如同法官，只是在不斷尋找員工的錯誤；而現代考核則是雙向的，需要強調主管與員工應該建立起績效伙伴關系。在現代企業的績效考核中，對考核結果的這種運用是非常重要的。因為現代企業管理已經從傳統的單打獨斗逐步走向了團隊運作，已經從老總與老總的競爭轉向部門與部門的競爭，進而引申為崗位與崗位的競爭。而這樣一個過程，實際上也是團隊與團隊之間的競爭，而在團隊之中，伙伴關系的建立以及融洽程度自然是至關重要的。【案例1】仇總的轉變山西有一家生產紡織機械的企業，其老總姓仇。仇總以往也聘請職業經理人，目的是用他們來提升企業管理層的管理技能，但是經常不得法。在導入新的績效考核體系之后，仇總親自參加了后期的模擬考核過程。在對各個部門的考核評價結束之后，進入績效面談的時候，仇總又犯了“簡單的判定式”操作的老毛病，即把每個人的問題都提了出來，給下屬定了性。這種做法很自然地導致了下屬產生委屈感和不服氣的心態。在聽取了相關的建議之后，仇總采取了完全不同的處理方式：將最終判定的權力交給了下屬，讓他們自己去考慮有沒有更好的方法來提升目前的工作績效；同時，將一些很重要、很緊急的問題匯編了出來，做成幻燈片后再向大家進行講解，將跨部門的許多共性問題在大家面前進行闡述，引導大家自主的思維。案例中仇總的轉變是非常好的，如此的工作方式調整能夠有效地幫助員工逐漸成長。在這個過程中，仇總的角色實際上發生了轉變，從一個獨裁者轉變為員工的伙伴。技巧之三：提供員工績效改善建議對員工績效不佳的原因進行分析，是為其提供績效改善建議的前提。一般情況下，員工績效不理想的原因主要有兩個方面，詳見圖6－1。圖6－1 員工績效不佳的主要原因示意圖198。能力問題員工的自身能力存在問題，具體可以歸結為：① 知識結構不佳；② 技能欠缺；③ 經驗缺乏。面對這樣的員工，一方面應該調整其知識結構；同時，通過培訓等手段和途徑增補其技能；另外，還需要讓其在工作環境中盡可能多地嘗試，以豐富其工作經驗。198。態度問題員工如果出現態度問題，就意味著其對工作具有抵觸情緒，屬于不愿意型。這個類型的員工的主要特征有：① 自身價值觀與公司的價值觀不相符；② 在認知上與公司存在差異；③ 在情感上，對公司的氛圍以及文化不能接受。對于這類員工的績效問題，其能力已經不是解決問題的重點了，關鍵在于要爭取他們的配合、協調與他們的關系并盡可能與他們加強溝通。——“三只老鼠”與“直線經理們的會議”通過對以上兩個問題的分析，我們可以發現深層次的癥結其實還是在于企業管理存在問題。下面我們就通過兩則故事以及兩個案例來看看企業管理的問題應該如何來分析。198。故事一：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三