中層主管核心管理技能訓練教程-資料下載頁

【導讀】本次課程的主題是介紹中層主管的核心管理技能。在進入主題之前，我們首。好比是企業中的高層管理者。但對于整個大廈而言，最重要的是挺立在大廈四周。經過長期、大量的調查考證，管理學家發現好企業和差企業的最大區別就。企業盡管擁有同樣好的戰略規劃，但往往不能落實，或落實時發生了很大的偏差。執行偏差可能來自于企業的各個層級，但最主要是來自企業中層。就像連接上層和下層的一座橋梁，發揮著承上啟下的作用。保證戰略目標的實現。事實證明，中層主管執行力的偏差最容易導致企業發展滯。在擔任中層主管后不能及時轉換角色。究其原因，一方面。為了解決這一問題，管理學家、企業家結合管理科學理論和企業的實踐活動，工作管理是針對工作任務完成情況的管理。要求按嚴格的標準和規范工作，認為細節決定成敗。歐美和日本的企業經歷了從科學管理到全變理論的一步步發展。可見，中層主管和上司的關系由服從逐漸演變成伙伴關系。獲得上級授權后，中層主管是上級領導的

　　

【正文】 規、重復、瑣碎的工作都適合授權。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權。 ? 對關系到計劃、組織、人事、領導、控制的管理職責和管理任務不宜授權，如： ① 制定辦事守則：關系到運作和協調； ② 處理人事關系：敏感區域、重要、隱密； ③ 處理工作危機：在場處理，即時決定； ④ 在計劃執行過程中的進度檢查，也不能隨便授權。 我們可以根據工作常規與否和風險程度把工作分成四大類，如圖 71 所示。 圖 71 工作分類示意圖 ? 低風險、常規而瑣碎的工作 這種工作一定要授權。 ? 高風險、常規而瑣碎的工作 這種工作也可以授權，但在授權 之前要制定詳細計劃、進行技能輔導和訓練，還要加強監督和過程控制。 ? 低風險、非常規的工作 這種工作風險低，即使出現差錯，也沒有太大的危害，可以授權。但因為下屬碰到非常規性質的工作的機會比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進行培訓和輔導，為他們提供一些必要的幫助。但是也可以根據這類工作發生的頻率，以及培訓員工的時間成本等因素來確定是否有必要對員工進行培訓。比如說一年只發生一次的事件，如果要花一個小時進行培訓，而主管自己做只要 5分鐘，那就不必授權。 ? 高風險、非常規的工作 這種工作是否授權要具體情況 具體分析。如果下屬處理過此類事件，經驗豐富，就可以授權，否則不能授權。還有一些工作是絕對不能授權的，如一些非常規的、領導性的、高風險的、關鍵性的工作。總之，授權跟我們的工作分類有密切關系，應當引起重視。 【自檢 71】 請您回答下面的問題。 小王在銷售部已經一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶，給銷售部立了大功。現在，銷售部又有一個爭取大客戶的重要任務，銷售部經理打算授權給小王，讓他全權負責。 您認為銷售經理的安排合適嗎？ □ □ 為 什么 ____________________________ 見參考答案 71 （二）可授權與不可授權的工作 在學習了影響授權的因素之后，我們具體來看一看哪些工作可以授權。 這類工作有： ? 日常工作和活動； ? 需要技術能力去解決的問題； ? 某些特定領域內的決定； ? 監管某一項目； ? 準備報告； ? 以代表身份出席會議等。 授權 ? 計劃：計劃是目標實現的具體步驟，非常重要，不能授權。 ? 人事問題：所有敏感的問題通通不能授權，如績效考評、紀律檢查、懲罰、發放津貼、獎金等等。 ? 內部糾紛：處理部門內部沖突，如保持團隊的士氣，處理內部糾紛等等。 ? 發展和培育下屬：發展和培育下屬有時需要面對面的交流、學習，還有一些重要的技能指導也不能授權。 ? 任務的最終職責：任務的最終職責是由主管承擔的，不能授權。 ? 沒有合適的下屬能夠承擔的工作。 【案例】 張先生是一家大型公司的業務經理，他正在處理下面的工作，在授權問題上，張先生是這樣考慮的： ? 整理文件檔案資料 如果是部門的文件檔案資料，就可以授權；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權，除非與下屬約定了統一的整理規則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 ? 部門改組建議 部門改組建議影響重大，不能授權。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領導做出。 ? 給一個顧客設計一封通知信 設計一封通知信給某個客戶，屬于風險小、常規而瑣碎的工作，可以授權。 ? 組織圣誕展銷會 這一工作也沒有太大風險，可以授權。 ? 每月的工作報告 每月的工作計劃和工作報告不能授權。因為這項工作 很重要，可以請大家一起討論、研究，但最后還要由經理自己完成。 授權的程序 授權的程序可以分為四個步驟： ? 確定任務：即哪些任務和工作是可以授權的； ? 選賢任能：選擇合適的人授權； ? 落實分工：將任務和相應的資源、權力分配給他； ? 跟進完成：按照預定的計劃和進度表，進行必要的跟進。 另外，在授權過程中，還需要一定的監督、支持和幫助，以保證其順利完成任務。 （一）確定任務 確定任務要求授權前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準則和要求，以及下屬在執行工作時的決定范圍。這一步驟與我們前面介紹的 目標 SMART 五大要素是一致的。 【案例】 假如有一項編寫工作報告的工作，長度不超過 10頁紙，每頁不超過 5 000 字，還需要配有相關的統計數據、圖表、指標等等，確定任務后我們要求 7天內完成。可見這項任務具備明確具體、可以測量、有時間限制等特征。 （二）選賢任能 確定任務之后就要選擇合適的人進行授權，一般來說，可委派的人員分為三大類： ? 經驗豐富； ? 頗有經驗； ? 很有潛質。 授權時對這三類不同的人要采用不同的方法： ? 對經驗豐富的人，授權后就不要再干涉其工 作，否則，他會覺得領導對他不信任，容易引發不滿情緒。 ? 對頗有經驗的人，要提供一定的支持和監督，一方面支持他，一方面監督他，相輔相成。 ? 對極具潛質，但又缺乏經驗的人，在授權前要加強輔導、培訓，授權后做充分的支持和監督。 對頗有經驗和極具潛質的人可以分配風險低、常規性的任務，對經驗很豐富的人可以委派大型、重要的任務。 選擇人選的時候，我們要考慮幾個因素： ? 下屬的工作范圍是否與將要授權的任務相關； ? 被授權者是否有足夠的興趣、足夠的時間。 需要提醒的是，對下屬的授權可能是他 本職工作以內的，也可能是他本職工作以外的。 （三）落實分工 找到合適的人選以后就要落實分工，具體要做好以下工作： ? 陳述背景 說明這個任務的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。 ? 評述工作 詳細告知工作的范圍、預定的進度、要求的水準、所擁有的權力范圍，并征詢意見，取得被授權者的承諾。這項工作類似人力資源里的崗位描述。 ? 支持和指導 對沒有經驗或者缺乏信心的下屬加強培訓、指導。 ? 商定進度 商討工作方法，研究工作計劃、工作方案和進度。 ? 通知各方 通知所有相關部門，使下屬名正言順地利用他的權限開 展工作。 （四）跟進完成 ? 跟進完成是授權程序中的一項重要工作，領導可以視下屬的成熟程度和授權程度，與下屬保持一定的聯絡，檢查進度，商討應變措施。 ? 有效的跟進建立在坦誠溝通的基礎之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責任。按照現代管理的觀點，追究責任更多是著眼于解決問題，防止再犯錯誤。 ? 下放權力后不要輕易干預，所謂疑人不用，用人不疑。應該充分信任下 屬，但適當的監督必不可少，必要的時候要提供協助，但又不能越俎代庖。 ? 及時激勵員工，在任務完成后，給予員工一定的獎勵。 如果任務沒有很好地完成，也應該根據實際情況使其承擔一部分責任。 【自檢 81】 請閱讀下面的案例并回答問題。 轉眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產品上市的推廣計劃；其二是年末市場數據的統計、匯總；其三是公司某產品上市一年后的市場調研。張經理正在考慮把這三項工作授權給他的三個助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經驗豐富；小王經過兩年的成長，也頗有經驗；小李雖然剛來不久但很有潛質。 如果您是張經理，您打算如何分配工作，為什么？ 見參考答案 81 反授權 授權中還有一種奇怪的現象叫反授權。授權是上司給下屬安排工作，而反授權簡單地說就是下屬給上司布置工作。即當下屬被委派任務時，因不想承擔責任，于是利用各種不同的方法，把任務推回至上司。 對反授權說不，主管應謹記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內工作。主管可以在一旁觀察、作記錄，進行分析思考。但一般情形下，不要主動提供幫助。 授權 的態度 擁有正確的授權態度是成功授權的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。 ? 盡量放手 授權者要盡量放手，減少不必要的干預。 ? 顯示信任 要顯示出對下屬充分的信任，全面的信任才會有下屬的全力以赴。 ? 永遠支持 即使犯錯，甚至造成了嚴重的狀況，授權者也要支持下屬，并把責任承擔下來。但是這時要警惕，要盡快找出錯誤的原因并更正。 ? 取得承諾 將任務、權利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應該對任務、權力和資源負責。所以授權時要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責任書，責任書里應明確規 定各種情形的處理辦法。 練習 （一）人事經理的授權工作 下面我們分析一下，人事經理的哪些工作可以授權，哪些工作不能授權。 ? 出席主管部門召開的人事會議 不可以授權。 ? 對新進員工的面試 該工作要具體情況具體分析。如果新進員工面試已經到了最后環節，應該由人事經理親自面試，不能授權。如果是初步面試，后面還有多次反復的甄選，則可以授權。 ? 指定年度的工作計劃 不可以授權。 ? 考核部門員工 不可以授權。 ? 制定公司薪酬方案 一般來說不可以。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權。但有的部門如銷售 部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權。總之，要根據實際情況而采取不同的策略。 ? 出差報銷審批 可以授權。 ? 給新進員工作一個專題培訓 可以授權。 ? 處理下級員工的投訴 不可以授權。 ? 中層主管培訓班的內容安排 可以授權。 ? 為總經理起草一個講話稿 對這個問題也要分情況處理。如果時間充裕，可以自己完成。否則，最好授權。 一般來說總經理的講話稿比較重要，風險較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經理講演稿的行文風格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿 之后還要留出一些時間進行修改。這個過程可能和經理自己完成花費的時間差不多，所以，我們還要考慮一下，為總經理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規性的工作則制定一套系統和流程，然后再授權；如果是小概率事件，則由自己完成。 ? 簽發下屬違紀的處罰決定 不可以授權。 ? 統計公司人員流動報表 可以授權。 ? 決定購買人力資源管理軟件 這項工作涉及到整個公司的薪酬方案、績效考核，因而顯得非常重要，不可以授權。但下屬可以提供建議：在現有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實用，有什么優點，但最后拍板作決定的必須是經理本人。因其重要性，建議人事經理 不要單獨決定，最好再向上一級領導請示。 ? 修訂管理規章制度 不可以授權。 （二）授權練習 ：如何分析一項工作是否可以授權 ? 該工作對完成我的主要目標緊密相關嗎？ 不是，則可以授權；是，則要酌情考慮可以授權的部分。 ? 這項工作可以交給別人去做嗎？ 如果下屬有能力做好，則可以授權；如果 下屬不一定會做好，主管可以一邊授權，一邊輔導，慢慢鍛煉、培養下屬。 ? 這項工作可以幫助部屬發展嗎？ 如果是，可以授權，這樣既可以完成任務，又能使下屬得到發展。 ? 這項工作是否會反復出現？ 如果是日常性的例行工作，就應該制定規劃、流程和工作規范，然后培訓下屬，授權下去。 ? 這項工作是否你最感興趣的工作？ 如果是，那主管可能因為喜歡而經常做，這樣就會浪費很多時間，所以一定要忍痛割愛，以確保自己能把精力集中到最重要、最有價值、但可能是不太感興趣的工作上。 ：工作應該交給誰處理 一份工作到底應該 交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個因素： ? 該部屬能否勝任？ 如能勝任，則可授權；如果一時還不能勝任，則要考慮這個人是否值得培訓。 ? 部屬的工作狀態飽滿嗎，還有剩余的精力和時間嗎？ 如果有，則可以授權；否則，再增加任務量，可能會影響其他工作的順利完成，甚至使下屬產生抵觸情緒。 ? 該下屬對這個工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？ 如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓他；如果自信不夠，就應該給予他更多的信任和支持。 第七講 績效管理與考評（上） 中層主管核心管 理技能訓練教程在企業管理史上，如何衡量經理人的優劣是人們一直關心的話題，迄今已經歷了經驗主義（即重視經驗）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質和能力等階段。經過長期實踐檢驗，大多數人認為最科學的辦法就是用業績作為評價標準。 績效管理的基本概念 ? 很多人把績效管理簡化為績效評估，再把績效評估簡化為打分、評級。 ? 把績效管理看成是一年一次，或者一年兩次的例行公事。 ? 把績效評估看成是人力資源部的主要工作，而自己僅僅是起協助、配合作用。其實，績效評估正是各級主管的本職工作。 ? 大多數主管都認為自己的評估很客觀。事實上，很多經理的評估比較主觀、帶有偏見。比如說對印象好的員工打分高，對前期工作