[企業管理系列]公司的企業文化-資料下載頁

【導讀】IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性。格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。

　　

【正文】 天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向 價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。 確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。 由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。 但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下： 不可低估信息的價值。 與決策者直接溝通。 反轉供需的模式。 立即思考。 研究開發經費要用得其所。 連上因特網。 3 自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場占有率的重量級戰士 之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是： “當你只擁有個位數的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 ” 3 許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、 新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最后才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。 了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。 戴爾把這種做法稱為 “和對手玩柔道。 ” 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具 有競爭力的價格，推出一系列的服務器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現在已是全美第二大的服務器供應商，占有 20％的市場。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。 4 其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。 4 對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執行方式的領悟，來自于公司草創初期舉辦的 “顧客權益推廣會議。 ”在這些會議中，銷售人員成為他 們顧客的 “權益說客 ”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 4 要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。 4 強化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機意識 把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。 見機行事，保持快速 當一個獵人，而不是 獵物 4 戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業一般的營運工具。 4 以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。 期待改變，并且預作計劃。 發展因特網。 重定事情的優先順序。 刻意追求成長。 以虛擬方式整合業務。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社 摩托羅拉： “ 肯定個人尊嚴 ” 作為世界上最大的通 信、電子業跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品（無線對講系統、蜂窩電話系統等）方式進入中國市場。 1992 年 3 月 25 日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經濟技術開發區成立，首期投資 億美元。 1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業活動。具體內容包括：（ l）繼續在中國投資及技術轉讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（ 3）提高產品國產化成分，協助中國建立電子基礎工業；（ 4）以獨資為基 礎，發展與中國電子行業的合資合作。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業和 5 家合作項目，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個項目研究中心，轉讓一系列世界領先技術等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業務中， 致力于培養每一個員工。 ”尊重個人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業文化的最主要內容。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會，后勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。 一、培訓和專業發展機會 公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級已有 100 多名 中國人，占該層管理者的 51％。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。 除內部教育和培訓外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經濟統計專業職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了 “溝通宣傳周 ”活動，內容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。比如： 我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠 道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。 總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復， 7 日內對有關問題的處理結果予以反饋。 報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。 公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的 “榮譽廳 ”，就會看到一塊 “先進黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到 詫異。有人問：不是外資企業嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。 “黨員公開、組織公開，活動公開 ”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經費，真正做到肯定個人的尊嚴。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發揮他們的作用，就是資源的浪費！ ” 生生不息的華為文化 華為成立于 1988 年。經過 10 年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工 3000 余人，其中研究開發人員 1200余人。在發展過程中，華為一直堅持以 “愛祖國、愛人民、愛公司 ”為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續 3 年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強第 26名。 1996 年產值達 26 億元， 1997 年已超過 50 億元，到 1999 年已達到 120 億元左右。 目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、 SDH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。 1996 年交換機產量達到 250 萬線， 1997 年達 400 萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和 SDH 光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。 一、民族文化、政治文化企業化 華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全 體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個 “雷鋒 ”成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。 二、雙重利益驅動 華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因 為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。 三、同甘共苦，榮辱與共 團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔， “官兵 ”一律同甘苦，除了 工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。 四、 “華為基本法 ” 從 1996 年初開始，公司開展了 “華為基本法 ”的起草活動。 “華為基本法 ”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策 ，構筑公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。 員工 第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工， 是我們事業可持續成長的內在要求。 技術 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。 利益 第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意 和合作者滿意。 社會責任 第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目標 顧客 第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。 人力資本 第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本 。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。 核心技術 第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形