經(jīng)濟(jì)管理概論綜合練習(xí)題及答案-資料下載頁

【導(dǎo)讀】經(jīng)濟(jì)管理概論課程是一門理工邊緣交叉課程。作為全校文、理、工學(xué)科的素質(zhì)提高課，教學(xué)組目前實(shí)際教學(xué)內(nèi)容的重點(diǎn)部分進(jìn)行編撰。掌握其基本知識(shí)要點(diǎn)并根據(jù)教材獲得練習(xí)。求舉一反三，才可能達(dá)到練習(xí)的效果。本練習(xí)題集同時(shí)附有參考答案，可供同學(xué)在練習(xí)作業(yè)時(shí)自我評(píng)價(jià)。得以任何形式作為社會(huì)（或校際）公開交流或發(fā)表。請(qǐng)同學(xué)們珍重老師的勞動(dòng)。A正B負(fù)C零D難以確定。A需求曲線向左移動(dòng)；B需求曲線向右移動(dòng)；A均衡價(jià)格下降，均衡產(chǎn)銷量減少；B均衡價(jià)格下降，均衡產(chǎn)銷量無法確定；A需求和供給的增加而上升；B需求和供給的減少而上升`；

　　

【正文】 理思想現(xiàn)代化 ⑤管理人員專業(yè)化 1管理思想現(xiàn)代化主要反映在 以下幾個(gè)方面： ①市場(chǎng)觀念 ②服務(wù)觀念 ③責(zé)任觀念 ④創(chuàng)新觀念 ⑤效益觀念 三、判斷題 公司制企業(yè)的顯著優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，因而它更有利于保證企業(yè)的信息保護(hù)。 公司制企業(yè)的顯著缺點(diǎn)是股東不能任意撤資，因而它要獲得社會(huì)資金更為困難。 現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化特性更強(qiáng)，因而它的協(xié)調(diào)職能的重要性將日趨減小。 企業(yè)是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織，因而它應(yīng)當(dāng)完全自主決定本企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。 企業(yè)管理的協(xié)調(diào)職能的履行是其他管理職能得以履行的基礎(chǔ)與前提。 企業(yè)管理的組織職 能就是對(duì)于組織崗位人員的安排與確認(rèn)。 企業(yè)管理就是帶領(lǐng)企業(yè)全體員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的說法是正確的。 已有的成功企業(yè)管理模式是適應(yīng)于任何企業(yè)的。 體現(xiàn)指揮職能的履行在于對(duì)目標(biāo)、任務(wù)、人員已經(jīng)明確進(jìn)行了安排。 現(xiàn)代企業(yè)管理要求管理人員應(yīng)當(dāng)專業(yè)化。 1從事專業(yè)技術(shù)的人員也承擔(dān)著管理職能。 1操作工人沒有管理任務(wù)。 1因?yàn)楣芾砭哂兴囆g(shù)性，因而精確的數(shù)學(xué)運(yùn)算與方法對(duì)于管理沒有更多的意義。 四、簡(jiǎn)答題 企業(yè)的一般特征 根據(jù)生產(chǎn)力要素劃分企業(yè)的類型與特點(diǎn)。 公司制企業(yè)的主要特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)組織成員間的關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征 企業(yè)管理現(xiàn)代的主要內(nèi)容與標(biāo)志 管理的基本職能 管理的必要性 生產(chǎn)管理的內(nèi)容 五、論述題 工科學(xué)生學(xué)習(xí)企業(yè)管理的意義 管理的二重性及其應(yīng)用 管理活動(dòng)的科學(xué)性與藝術(shù)性的關(guān)系 六、案例分析 （一）某企業(yè)集團(tuán)的變革 河北集團(tuán)是一家成立于 1994年，以生產(chǎn)食品為主的民營企業(yè)。該集團(tuán)在成立之初就采用股份制形式，通過吸收社會(huì)閑散資金，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在短短的幾年內(nèi)就發(fā)展成為一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)。 在隨后的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于生產(chǎn)規(guī)模 的不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，集團(tuán)的管理工作也日趨復(fù)雜。原先的股東管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展速度的要求。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速騰飛，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，集團(tuán)決策者沖破各種思想束縛，打破私人資本積累所屬管理的限制，果斷實(shí)行企業(yè)所有權(quán)與決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)相分離，用專門人才的科學(xué)化管理取代了業(yè)主的經(jīng)驗(yàn)型管理。集團(tuán)實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理聘任制，建立了科學(xué)的管理機(jī)制 — 企業(yè)管理委員會(huì)，形成了高效而完善的決策管理體制，從而為集團(tuán)的發(fā)展壯大奠定了制度基礎(chǔ)。 實(shí)踐證明，該集團(tuán)的管理制度改革取得了良好效果，使企業(yè)在改革中得到了健 康快速的發(fā)展。 問題分析： 該集團(tuán)改革取得良好效果的制度基礎(chǔ)是什么？結(jié)合該集團(tuán)實(shí)際談?wù)勂髽I(yè)建立這種合理結(jié)構(gòu)的重要性。 案例二： 工程師產(chǎn)品開發(fā)的尷尬 一位資深望重的老工程師，根據(jù)自己的特長和國家的宏觀政策開發(fā)除了一種環(huán)保機(jī)械產(chǎn)品，他希望能夠有人來把他這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化。與之談判者向它提出了“你這個(gè)產(chǎn)品在國際國內(nèi)的地位”“你這個(gè)產(chǎn)品要推向市場(chǎng)至少需要多少廣告費(fèi)”“你這個(gè)產(chǎn)品最好運(yùn)用什么樣的方法進(jìn)入市場(chǎng)”等等，該工程師說他這個(gè)產(chǎn)品肯定是最新的，我只管開發(fā)產(chǎn)品，怎樣進(jìn)入市場(chǎng)是生產(chǎn)廠家的事，你們會(huì)有辦法的。結(jié)果 該產(chǎn)品十年了還沒有人與之談判成功。 分析：試用你學(xué)過的知識(shí)來分析一下為什么這個(gè)工程師會(huì)面臨這樣的尷尬？提出你的建議。 第二篇第二章 企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí) 一、單選題 1. 組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能保證組織的有效運(yùn)行，這體現(xiàn)了組織工作的（ ） A. 目標(biāo)統(tǒng)一原理 2. 管理者發(fā)布的一項(xiàng)命令是否有權(quán)威，主要決定于（ ） 。 。 是否符合組織目的。 。 3. 在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次（ ） A、沒有什么必然聯(lián)系 B、 直接成正比例關(guān)系 C、有明顯的間接關(guān)系 D、 直接成反比例關(guān)系 4. 組織規(guī)模一定時(shí)，管理寬度和組織層次呈（ ） A. 正比關(guān)系 5. 下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為 斯隆模型 ( ) 6. 矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是（） 7. 可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，提高了人員的利用率，縮減成本開支是哪一類組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（ ） 8. （ ）是以組織產(chǎn)品、地域和服務(wù)對(duì)象等為基礎(chǔ)把組織劃分為若干部門而組成的組織結(jié)構(gòu)。 9. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要不足在于（ ） ，致使組織整體性降低 10. 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 。 。 ，便于部門間的協(xié)作。 ，決策迅速。 11. 組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的主管人員，也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去的管理制度是（ ） A. 個(gè)人管理制 12. 職能職權(quán)通常較多地是由 ()。 A．直線人員行使 C. 最高層人員行使 D．中低層人員行使 13. 某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直接管理的營銷隊(duì)伍人數(shù)也從 3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)散漫，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。請(qǐng)你用管理學(xué)的理論分析，最大的可能是因?yàn)椋? ） A. 營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的現(xiàn)象 B. 總經(jīng)理投入不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法 C. 總經(jīng)理的管理幅度太寬，無法對(duì)營銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理 D. 營銷隊(duì)伍的管理層次太多，致使總 經(jīng)理無法與營銷人員進(jìn)行有效溝通 14. 汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因 ? A. 該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B. 該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題。 C. 該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。 D. 該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 15. “三個(gè)和尚沒水喝”說明的是人浮于事，可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果“三個(gè)和尚”都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會(huì)造成水滿為患。這兩種不同的說法表明： A. 管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)。 B. 即使管理無方，人多還是比人少好辦事。 C. 在不同心態(tài)作用下會(huì)產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果。 D. 縱使管理有方，也不一定是人多好辦事。 16. 某公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），每個(gè)辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展？ A. 集權(quán)化 17. 某公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有 12 個(gè)產(chǎn)品部）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出 以下組織變革方案，請(qǐng)選出你認(rèn)為最可行的方案： A. 在公司總部和產(chǎn)品部之間增加一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層。 B. 更換一位能力更強(qiáng)的總裁。 C. 淘汰幾種產(chǎn)品。 D. 各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理。 18. 某小型塑料彩印廠為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃高價(jià)引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程的管理先進(jìn)性，由此可以推測(cè)長期以來該企業(yè)最有可能采用的基本組織形式是： A. 直線結(jié)構(gòu)。 。 。 。 19. 一個(gè)化肥廠的李廠長平易近人 ，對(duì)員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間主任到普通工人，從技術(shù)科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請(qǐng)示工作、討論問題，他均一一奉陪。但苦惱一個(gè)接一個(gè)紛至沓來：第一，他每天花大部分時(shí)間接待來訪，沒有時(shí)間過問工廠的經(jīng)營大事；第二，他有求必應(yīng)，來者雖高興，但來訪者的上級(jí)意見很大；第三，因情況不清，往往做出錯(cuò)誤指導(dǎo)，造成工作損失。請(qǐng)你分析一下，李廠長毛病主要是什么性質(zhì) ? A. 分權(quán)不足，一個(gè)人說了算，眉毛胡子一把抓。 B. 越級(jí)指揮，違背了統(tǒng)一指揮原則。 C. 混淆了民主作風(fēng)與管理職能的界限。 D. 不善于調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性。 二 、多選題 現(xiàn)代企業(yè)制度包含（） C. 責(zé)任制度 現(xiàn)代企業(yè)制度按出資方式和債務(wù)責(zé)任分（） 企業(yè)管理組織的內(nèi)容（） 個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)是（） D. 有利于溝通 委員會(huì)制的缺點(diǎn)有（） 扁平型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（） 集權(quán)制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般具有（）特點(diǎn) 現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征（） 企業(yè)系統(tǒng)的一般特征表現(xiàn)為（） 影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置管理幅度的因素有（） 三、 判斷題 公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì) 現(xiàn)代企業(yè)制度就是公司制制度 管理科學(xué)要求既體現(xiàn)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，又體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。 公司制企業(yè)中監(jiān)事會(huì)是執(zhí)行機(jī)構(gòu) 在直線職能制的組織結(jié)構(gòu)中職能機(jī)構(gòu)的基本權(quán)力僅僅是參謀建議權(quán)。 能級(jí)原理的本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)管理職能的履行要有層次性。 管理跨度可以反映企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)程度。 管理跨度越小，信息傳遞的速度越快，信息失真度越大。 直線職能制管理機(jī)構(gòu)是眾多的機(jī)構(gòu)設(shè)置方式中集權(quán)程度最高的一種。 創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)一般都采用事業(yè)部制的組織結(jié) 構(gòu)設(shè)置。 四、簡(jiǎn)答題 現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)觀念的包含具體內(nèi)容 企業(yè)員工個(gè)體能力開發(fā)的原則 應(yīng)用企業(yè)管理集體協(xié)作原理應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 公司制組織結(jié)構(gòu)的組成與性質(zhì) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 人本管理 企業(yè)管理系統(tǒng)方法應(yīng)用的霍爾 7步法 職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 直線職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 五、論述題 現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本內(nèi)容 確定企業(yè)管理組織的原則 如果你知道某個(gè)公司是矩陣型組織，你是否有興趣在那里工作？請(qǐng)從結(jié)構(gòu)特征解釋你的選擇。為在矩陣組織里更 有效地工作，你將作哪些準(zhǔn)備？ 六、案例分析 案例一 陳書友的悔恨 一、案例介紹 1986 年 5 月，臺(tái)灣地區(qū)總源色拉油公司宣布停工，并將員工裁減到只剩 30 多人。消息一傳出，公眾皆為之嘩然：向來營運(yùn)狀況良好、資金雄厚的總源色拉油公司何以到了今天這步田地呢？ 總源色拉油公司在臺(tái)灣地區(qū)可謂家喻戶曉，婦孺皆知，其創(chuàng)始人陳書友更是一位富有傳奇色彩的人物。陳書友出生于臺(tái)灣彰化縣埔鹽農(nóng)村，從小就有“要干出一番事業(yè)”來的雄心壯志。 1953 年，他開設(shè)的源泉制油廠問世了，而雄心勃勃的陳書友并未滿足， l957 年，他又開臺(tái)灣地區(qū)溶劑制油之先河。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大使他感到自身知識(shí)的匾乏。 1963 年，他只身赴日本學(xué)習(xí)并于 1967 年獲得學(xué)土學(xué)位。四年的學(xué)習(xí)使他眼界更加開闊，他注意到一種新型食用油正在發(fā)達(dá)國家萌芽，而在臺(tái)灣尚未開發(fā)生產(chǎn)。于是經(jīng)過兩年的技術(shù)攻關(guān)，他終于攻克了這項(xiàng)白續(xù)油再精煉技術(shù)，生產(chǎn)出色拉油。他為這種新產(chǎn)品取名叫“ Saladol”并譯成“色拉油”，正式投放市場(chǎng)。第二年上升到每月 200 噸，到 1972 年總源色拉油的銷量達(dá)每月 2020 噸，成為臺(tái)灣最大的生產(chǎn)色拉油企業(yè)之一，其市場(chǎng)份額占全臺(tái)灣的 20％。 70 年代， 美國和日本等發(fā)達(dá)國家紛紛采用經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離的管理方法。 197l 年，陳書友赴日本和美國參加食用油會(huì)議，這種管理方法對(duì)他觸動(dòng)很大。他深刻感到，要使總源企業(yè)管理現(xiàn)代化，并參與國際競(jìng)爭(zhēng)，就必須采用這一先進(jìn)的管理方法。 從這以后他便開始了這一計(jì)劃。他先后花了兩年時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備工作和物色人選，最后決定聘請(qǐng)日本人中川全權(quán)負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理。中川當(dāng)時(shí)年屆 40 應(yīng)用化學(xué)專業(yè)畢業(yè)，曾在日本一家油脂公司擔(dān)任過技術(shù)部和營業(yè)部的經(jīng)理，有過 20 年油脂業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。為了嚴(yán)格遵守兩權(quán)分離的原則，陳書友還特地將公司中的家族成員和與 他一起創(chuàng)業(yè)的學(xué)歷較低的職員全部調(diào)離原職，以便中川在經(jīng)營管理中能絲毫不受干擾，而陳書友則致力于產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量的研究。 然而新的管理方法剛剛實(shí)行不久，問題就顯露了出來：中川雖然有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但他對(duì)突然大權(quán)在握卻顯得有些不知所措。此外，中川對(duì)中國傳統(tǒng)文化及中國的企業(yè)管理不熟悉，使企業(yè)的管理亂了分寸。起初，對(duì)于有關(guān)中川